Бережливое государство: опыт и перспективы. Цифровые технологии улучшают принципы бережливого производства Цели концепции кайдзен

Что представляют собой популярная управленческая технология бережливого производства? Есть ли успешный опыт ее применения в сфере государственного управления и каковы перспективы его распространения в России? В данной статье мы постараемся ответить на эти вопросы.

Андрей Сергеевич ЦАРЕНКО , кандидат экономических наук, заместитель заведующего кафедрой теории и технологий управления факультета государственного управления МГУ имени М. В. Ломоносова

Концепция бережливости

Парадигма бережливости опирается на разработанную в Японии систему организации производства компании «Тойота». В начале 80-х годов XX века японские автомобили вторглись на рынок США, и всего за несколько лет их доля достигла примерно 30%. Изначально стоимость японских авто была выше американских, но постепенно цены снижались, качество повышалось, стремительно росли и продажи. Безусловно, это не могло не волновать местных производителей. При их поддержке в 1985 году в Массачусетском технологическом институте был запущен исследовательский проект. В процессе тщательного исследования автомобильного рынка появилось понятие lean production, новый термин понадобился для отражения того факта, что речь идет о чем-то гораздо большем, чем просто система организации производства одной компании («Тойота»). Итоги проекта были опубликованы в книге Джима Вумека, Дэниела Джонса и Дэниела Русса в 1990 году. Позднее данную концепцию стали применять и в торговле, и в сфере услуг, и в государственном управлении.

Lean production (manufacturing) переводится на русский язык как «бережливое производство». Существуют и другие варианты: «бережливое мышление», «оптимальное производство», «поджарое производство», «гибкое производство», «производство без потерь». Встречаются названия «бережливое управление», «лин» (чаще всего в сфере практиков-консультантов). Иногда для обозначения концепции в целом используют название одного из элементов ее системы - «JIT» (just-in-time, «производство-точно-в-срок») или «кайдзен». Постепенно концепция развивалась, и уже в начале 2000-х годов Майклом Л. Джорджем была предложена гибридная методика "Бережливое производство плюс шесть сигм« . Сегодняшний опыт апеллирует именно к ней.

Семь классических потерь

1) перепроизводство (расходы на хранение, избыточное использование материалов и ресурсов, нарушение графика поставок изделий и комплектующих и т. д.);

2) ожидания;

3) транспортировка (затраты на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры, риск повреждения продукции);

4) лишние этапы обработки («избыточное качество») - то, что клиенту на самом деле не нужно;

5) лишние запасы (в том числе «замороженные» деньги, то есть заключенные в оборотных средствах организации, вложенные в закупку сырья, материалов, комплектующих, в зарплату работника предыдущих операций процесса и в прочие расходы по созданию добавленной стоимости, но не совершившие оборот и не высвободившееся в виде реализованного готового изделия);

6) перемещения;

7) выпуск дефектной продукции (затраты на доработку/переработку/ утилизацию брака).

При кардинально сокращающемся жизненном цикле продукта, моде на инновации в условиях растущей конкуренции, на фоне глобализации и развития ИТ повысился риск, что произведенный и накопленный на складах товар устареет и будет никому не нужен. Поэтому традиционное производство сменяется «вытягивающим», при котором объемы продукции и сроки ее изготовления на каждом этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов, а в конечном итоге - заказчиком. Здесь важно устранить лишние расходы ресурсов, максимально сократить время от заказа до его выполнения. Суть бережливого производства как раз и заключается в ликвидации действий, которые отнимают время, но не создают ценности, а также в формировании условий, при которых оставшиеся действия (процессы), создающие ценность, выстраиваются в непрерывный поток, «вытягиваемый» потребителем.

Определение ценности конкретного продукта или услуги есть первый этап построения бережливой организации. Ценность, согласно лин, создается производителем, но определяется клиентом. Фокус на потребителе - максима всех современных концепций менеджмента качества (к которым относится и рассматриваемая). На сегодня превалирует понимание качества именно как способности товара или услуги удовлетворять запросам потребителя.

Следующим шагом к бережливом-у производству является определение потока создания ценности. По Вумеку и Джонсу, он представляет собой «совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до готового продукта в руках потребителя)». Далее картируют поток создания ценности, иными словами, визуально отображают время обработки на каждом из этапов, количество рабочих, задействованных в процессе, требуемые материалы и так далее.

Построив карту потока создания ценности, можно оценить величину потерь (яп. «муда»). Потери - те виды деятельности, которые потребляют ресурсы организации, но не создают ценности для потребителя. Первоначально глава «Тойоты» Тайти Оно выделил семь видов потерь (см. врез «Семь классических потерь» ). Позднее Джеффри Лайкер в книге «Дао Toyota» указал на восьмой вид: нереализованный творческий потенциал сотрудников. Также принято выделять еще два источника потерь - «мури» и «мура», которые означают, соответственно, «перегрузку» и «неравномерность». Задачу идентификации потерь выполняют специально формируемые из числа собственных сотрудников команды. При этом консультанты привлекаются лишь для первичного обучения.

Для совершенствования деятельности используются следующие методы:

• уже упомянутое картирование цепочки (потока) создания ценности ;
• система 5 S (или 5С) - система организации рабочего пространства, основанная на визуальном контроле и включающая пять шагов (см. врез «Шаги 5S» );
• стандартизация операций (формализация процедур и процессов в деятельности предприятия, при этом под стандартом понимается наилучший способ выполнения какой-либо деятельности с использованием приемов, которые предварительно проверены на практике, наглядно изложены в простой и понятной форме с использованием средств визуализации, доведены посредством обучения до всех работников, выполняющих данную работу);
• визуальный менеджмент (такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - «норма» или «отклонение»);
• быстрая переналадка SMED (быстрая, до десяти минут, процедура переналадки производственного оборудования);
• канбан (инструмент - бирка, карточка, электронное сообщение, - который дает указание на производство или изъятие (передачу) изделий с одного процесса на другой);
• «всеобщее эффективное техническое обслуживание» , или TPM (совокупность методов и инструментов, направленных на поддержание постоянной работоспособности оборудования для обеспечения непрерывности производственных процессов).

Шаги 5S

Сэири (整理) - «сортировка» - четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.

Сэитон (整頓) - «соблюдение порядка» (всему свое место) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

Сэисо (清掃) - «содержание в чистоте» (уборка) - содержание рабочего места в чистоте и опрятности.

Сэикэцу (清潔) - «стандартизация» (поддержание порядка) - регулярное выполнение первых трех «С» каждый день для поддержания рабочего места в отличном состоянии.

Сицукэ (躾) - «совершенствование», или, в буквальном переводе, «воспитание» (формирование привычки), - выполнение первых четырех «С» должно стать привычкой, системой в работе.

Есть и специфические методы, предназначенные для оптимизации процессов в непроизводственной сфере. Например, «диаграммы спагетти», используемые для отслеживания и фиксации лишних перемещений сотрудников и документов.

Вот только два показателя работы предприятий, на которых было внедрено бережливое управление: норма сдачи готовой продукции с первого предъявления составила 99%, затраты на утилизацию и устранение брака, выраженные в процентах от суммы продаж, - менее 1%. А это примеры предприятий конкретных отраслей: в электронной промышленности удалось добиться высвобождения 25% производственных площадей (экономия составила около 2 миллионов долларов за полгода), в авиационной - сокращения срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель, в фармацевтической - сокращения отходов с 6 до 1,2%, снижения потребления электроэнергии на 56%, в цветной металлургии - увеличения производительности на 35%.

Эти цифры делают понятным интерес к концепции бережливости и для решения государственных задач.

Бережливое государство. Зарубежный опыт

Сразу следует оговориться, что в мировой практике бережливое государство ассоциируется не только с оптимизацией процессов деятельности органов государственной и муниципальной власти, но и с повышением эффективности и кризисоустойчивости некоммерческих учреждений сфер здравоохранения, образования, культуры, а также государственных предприятий.

Бережливое государство позволяет выполнять больше работы, не привлекая дополнительных трудовых ресурсов, снижает стоимость предоставления государственных услуг, повышает удовлетворенность клиента (налогоплательщика), существенно сокращает время, затрачиваемое на оказание услуги. Важно, что оно требует привлечения меньших средств для внедрения и дальнейшего использования, чем альтернативные подходы, не зависит от дорогостоящих ИТ-решений, а также имеет показатель эффективности инвестиций (ROI) более чем 20%.

Инициативы по использованию бережливых технологий в практике государственного управления впервые появились в 2001 году в Великобритании, а в 2002 году - в США. Сегодня в США функционирует Центр бережливого государства (LLC LEAN Government Center). Это ресурсный центр и консалтинговая структура, сфокусированная на исследовании проблем использования бережливых технологий, концепции «шесть сигм», управления изменениями, на коучинге высшего менеджмента и прочих инициативах. Концепция применяется в том числе на региональном (в штатах Колорадо, Айова, Орегон, Коннектикут, Мэриленд, Мэн, Миннесота, Нью Хэмпшир, Огайо, Висконсин) и на муниципальном уровнях. Что касается федерального уровня, то пока ее используют лишь отдельные ведомства - например, министерство обороны или агентство по защите окружающей среды (EPA), которое в 2008 году издало собственное руководство по бережливым технологиям.

Отметим лишь некоторые результаты применения бережливых технологий. Так, департамент природных ресурсов Айовы сократил среднее время выдачи разрешений на строительство с 62 до 6 дней. В Вентуре (Калифорния) служба управления человеческими ресурсами оптимизировала процессы распределения фонда оплаты труда (экономия составила 220 часов рабочего времени персонала). В департаменте труда штата Коннектикута было либо устранено, либо перепроектировано и/или автоматизировано 119 этапов деловых процессов, в результате экономия от сокращения рабочего времени персонала превысила 500 тысяч долларов в год.

Активно используется концепция и за пределами США. Почтовая служба Японии за год повысила производительность на 20% и уменьшила затраты на 30 миллиардов иен. Аналогичным службам в Канаде удалось обеспечить уровень своевременной доставки корреспонденции в 96,7% в Канаде и в 95% в Дании, при этом затраты сократились на 20%.

В Великобритании лин-программы последовательно реализовывались с 2006 года в национальной службе здравоохранения (NHS), департаменте доходов и сборов, службе судов, министерстве труда и пенсий Великобритании, национальном офисе аудита (NAO) - организации, близкой по функциям к Счетной палате РФ. Отметим, что NAO и NHS разработали методические материалы, которые могут служить основой при адаптации лучших практик бережливости в российских госструктурах.

Составляющие успеха

Для правильной адаптации бережливых технологий важно выделить специфические черты процессов в государственном секторе.

1. Важность информации. Услуга может быть связана лишь с предоставлением некоторой информации или включать в себя важную информацию. Данная информация должна быть полной, понятной и достоверной.

2. Значительная вариативность задач. Срок оказания услуги (например, ремонта дорог, обновления лицензий) обычно сильно варьируется, что затрудняет контроль рабочего процесса.

3. Кросс-функциональные потоки работы (сквозной характер процессов). Процесс оказания услуги в государственных органах обычно проходит через различные отделы, в отношении работников которых используются различные меры стимулирования.

4. Большое число этапов передачи информации. Важность информации и кросс-функциональность процессов могут привести к потерям в результате ошибок коммуникации - например, когда сотрудники разных отделов по-разному понимают какой-либо термин.

5. Многочисленные управленческие или технические проверки. Частые инспекции в государственных органах ведут к увеличению расходов на оказание услуг, а также замедляют сам процесс оказания услуги.

6. Скрытые выгоды и издержки. Хотя нефинансовые метрики достаточно распространены, все же довольно трудно измерить финансовую выгоду от более эффективного предоставления услуг.

7. Отсутствие явной мотивации к ускорению оказания услуг. Сотрудники организации могут ненамеренно замедлять процесс оказания услуги из-за отсутствия у них общей картины этого процесса, ведущего к неправильному определению приоритетности задач.

Добавим к этому, что важная для концепции бережливости фигура «потребителя» имеет в государственном секторе более сложный, комплексный смысл, поскольку регулируемые объекты, группы интересов и общественность в целом могут иметь совершенно разные потребности и стремиться к разным результатам. Невнимание к указанным особенностям повышает вероятность ошибок при внедрении принципов лин в госсекторе. Например, возможна концентрация усилий на ускорении перемещения документов вместо улучшения качества информации, содержащейся в них, или устранения избыточности либо неполноты информации.

Как уже было сказано, основой концепции бережливости является систематическое определение и устранение потерь. Для перспектив ее внедрения в госсекторе важно, что часто акцент делается на потерях, свойственных работе офиса: мы оптимизируем процессы оказания административных услуг и вспомогательные процессы.

Стоит подчеркнуть важность разработки методических материалов, в которых помимо описания инструментария лин раскрываются конкретные аспекты реализации мероприятий, содержание этапов, роли участников, система измерителей результативности и эффективности мероприятия, процессов, организации в целом (таблица 2) .

Таблица 1. Барьеры при внедрении бережливого производства в госсекторе, выделенные американским экспертом Джоном Малейеффом

Таблица 2. Система измерителей, используемых при внедрении концепции бережливого государства

Так, в США используется Руководство по применению бережливых технологий в государственном управлении. Здесь особое внимание уделено отбору лин-проектов, выбору инструментария, определению фасилитатора (координатора) проекта. Типичное мероприятие занимает от двух до пяти дней, его осуществляет команда, состоящая из работников государственной организации и других заинтересованных лиц. Цель - быстрое определение необходимых изменений и их внесение в процесс.

Существует два основных подхода к внедрению: использование отдельных семинаров , проводимых концентрированно в определенный промежуток времени (так называемые мероприятия быстрых улучшений), и комплексное внедрение , или программный подход (комплекс взаимо-связанных проектов, охватывающих в перспективе все сферы деятельности). В обоих случаях используются одни и те же инструменты, но с различной глубиной, широтой и регулярностью. Кайдзен-мероприятия - кратко- и среднесрочные, а программный подход подразумевает обращение к постоянному совершенствованию. Ключевым вопросом таких программ является не собственно применение бережливых инструментов, а достижение фундаментального понимания основополагающих принципов лин.

Российская практика

Отметим, что в России число компаний, извлекающих выгоду из бережливых систем, пока не так велико, как за рубежом, - правда, их число постоянно увеличивается. Лин-практика расширяется и благодаря созданию консалтинговой инфраструктуры. Также важна роль государства, и в частности его усилий по стандартизации методической базы. В 2014 году был принят ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь». Заложены основы для официальной добровольной сертификации на соответствие стандартам в области систем менеджмента бережливого производства. 2015 год ознаменовался выходом целой серии ГОСТов: ГОСТ Р 56404-2015 (требования к системам менеджмента бережливого производства), ГОСТ Р 56405-2015 (порядок сертификации на соответствие), ГОСТ Р 56406-2015 (вопросы аудита системы менеджмента бережливого производства), ГОСТ Р 56407-2015 (методы и инструменты).

Что касается собственно бережливого государственного управления, то настоящим прорывом стала целевая программа внедрения лин, разработанная правительством Татарстана («Реализация проекта „Бережливое производство“ в Республике Татарстан на 2011–2013 годы»). Необходимо сделать оговорку: в фокусе программы находилось полномасштабное развитие и внедрение методики бережливого производства на предприятиях, а также профессиональная подготовка кадров для высокотехнологичных отраслей. К плюсам проекта можно отнести системный подход к решению поставленных задач и внимание разработчиков к нюансам. В перечень программных мероприятий вошла в том числе разработка и реализация пилотных проектов на наукоемких предприятиях Татарстана, включая создание региональных научно-образовательных центров и формирование программ развития предприятий в сфере бережливого производства.

Тем не менее этот опыт показал все еще недостаточное внимание к использованию бережливых технологий в сфере собственно государственного управления, то есть, по сути, фрагментарное применение модели. Причем в госучреждениях превалировало обращение к наиболее простому инструменту - 5S. Например, он использовался в Министерстве сельского хозяйства республики, где основным результатом стало упорядочивание и организация рабочих мест, а также прирост производительности и эффективности на 20–30%. В любом случае инициатива заслуживает безусловного поощрения: на региональном уровне предприняты первые важные шаги.

В заключение отметим, что современному государственному управлению РФ важно использовать преимущества именно бережливых технологий, которые в отличие от других концепций не требуют больших капиталовложений и позволяют максимально раскрыть потенциал персонала. Можно сформулировать следующие задачи по развитию практики бережливого государства в России:

• создание на федеральном уровне координирующего ресурсного центра при взаимодействии с консалтинговыми и научными структурами;
• инициация проекта по разработке методических рекомендаций по проведению лин-мероприятий в рамках государственных учреждений, включая разработку справочных материалов по использованию бережливого инструментария;
• выработка политики сотрудничества министерств и ведомств с вузами в вопросе создания профильных краткосрочных программ переподготовки и повышения квалификации;
• развитие лин-компетенций лиц, обучающихся в рамках профильных образовательных программ («государственное и муниципальное управление»).

Олег Левяков

ЛИН (от англ. Lean – стройный, постный) производство или логистика «бережливого» производства вызвало колоссальный рост производительности труда и объемов продукции и остается основной системой производства во многих отраслях экономики мира.

Бережливое производство - это американское название Производственной системы Toyota . Создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства.

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление этих элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «му́да». Му́да - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Основными целями бережливого производства являются:

• сокращение затрат, в том числе трудовых;
• сокращение сроков создания продукции;
• сокращение производственных и складских площадей;
• гарантия поставки продукции заказчику;
• максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Как уже было сказано выше история ЛИН системы началась с компании Toyota. Сакиши Тойода, один из основателей компании Toyota, считал, что производственному совершенствованию нет предела и независимо от состояния компании на рынке и её конкурентоспособности необходимо постоянное движение вперёд, улучшение всех производственных процессов. Результатом такой философии стала проводимая на предприятиях Toyota стратегия kaizen – «непрерывные усовершенствования». Сакиши Тойода поддерживал большие инвестиции в исследовательские работы по созданию новых автомобилей.

Кииширо Тойода, сын Сакиши, понимал, что ему придётся предпринять что-то необычное для того, чтобы успешно соперничать с американскими автогигантами (такими, например, как Ford). Для начала он ввёл на своих предприятиях понятие «точно вовремя» (Togo and Wartman), который означал, что любая деталь автомобиля должна была создаваться не раньше, чем в ней возникнет необходимость. Поэтому у японцев, в отличие от американцев, не было огромных складов с запасными деталями, при этом японцы экономили больше времени и ресурсов. Методы «kaizen» и «Togo and Wartman» стали основой производственной философии семейства Тойода.

Следующий в династии Эйджи Тойода начал свою деятельность с того, что разработал пятилетний план усовершенствования методов производства. Для этого в компанию Toyota в качестве консультанта был приглашён Таичи Оно, который ввёл карточки «kanban» – «отслеживание движений запасов». Таичи Оно научил рабочих подробно разбираться в методах «kaizen» и «Togo and Wartman», модернизировал оборудование и наладил правильное чередование выполняемых операций. Если возникала какая-то проблема со сборкой изделий на конвейере, то конвейер моментально останавливался, чтобы быстро найти и устранить любые неполадки. Компания Toyota реализовывала свою промышленную философию качества на протяжении двадцати лет, в том числе и у своих поставщиков.

Соиширо Тойода стал президентом, а затем председателем совета директоров Toyota Motor Corporation в 1982 году. Под его руководством Toyota стала международной корпорацией. Соиширо начал свою работу по усовершенствованию качества в компании с изучения работ американского эксперта по качеству Э. Деминга. Управление качеством на предприятиях Toyota стало более чётким, оно внедрялось во всех подразделениях компании.

Так, на протяжении нескольких поколений руководителей компании Toyota была разработана уникальная система качества, которая и легла в основу системы ЛИН.

Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping).
2. Вытягивающее поточное производство.
3. Канбан.
4. Кайдзен - непрерывное совершенствование.
5. Система 5С - технология создания эффективного рабочего места.
6. Система SMED - Быстрая переналадка оборудования.
7. Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием.
8. Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя).
9. Визуализация.
10. U-образные ячейки.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния.
2. Анализ потока производства.
3. Создание карты будущего состояния.
4. Разработка плана по улучшению.

Вытягивающее производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т.е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Система Канбан – это система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются небольшими партиями, непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции - обратный: от i-той стадии на (i - 1)-ой.

Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.

Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:

• с i-той стадии на (i - 1)-ую запрашивается ("вытягиваются") требуемое количество незавершенного производства;
• с (i - 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.

Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки ("canban", в переводе с японского языка, - карточка). Применяют два вида карточек:

• карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии производства на (i - 1)-ый этап и являются основанием для формирования производственной програм-мы (i - 1)-ого участка;
• карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производственным участком от (i - 1)-ого.

Таким карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему CANBAN, но и между ним и его филиалами, а также между сотрудничающими корпорациями.

Предприятия, использующие систему CANBAN получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP - только 10-20 раз в год. Например, в корпорации Toyota Motors на один из производственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983 году - уже каждые несколько минут.

Стремление к снижению запасов становится, кроме того, методом выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Поскольку в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса, то основными требованием системы CANBAN, кроме требования "ноль запасов", становится требование "ноль дефектов". Систему CANBAN практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.

Важными элементами системы CANBAN являются:

• информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты;
• система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;
• система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции;
• система выравнивания производства.

Основные преимущества системы CANBAN:

• короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;
• отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов;
• высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

Анализ мирового опыта применения системы CANBAN показал, что данная система дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Основные недостатки системы "точно в срок":

• сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
• значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Кайдзен - это производное от двух иероглифов - «изменения» и «хорошо» - обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

В прикладном смысле Кайдзен - это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:

1. Взаимодействие;
2. Личная дисциплина;
3. Улучшенное моральное состояние;
4. Круги качества;
5. Предложения по усовершенствованию;

Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, чтобы убрать последние.
2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.
3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.
4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die) дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED»- «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

• подготовка материалов, штампов, приспособлений и т.п. - 30%;
• закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%;
• центрирование и размещение инструмента - 15%;
• пробная обработка и регулировка - 50%.

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

• разделение внутренних и внешних операций наладки,
• преобразование внутренних действий во внешние,
• применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,
• использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования.

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя) - система управления материалами в производстве , при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание.
2. Цветовая маркировка.
3. Метод дорожных знаков.
4. Маркировка краской.
5. «Было»-«стало».
6. Графические рабочие инструкции.

U-образные ячейки - Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Потери в любом производственном процессе – неизбежная проблема для многих предприятий, как производящих продукцию, так и оказывающих услуги. Потери – это состояние, которое, мягко говоря, не добавляет ценности продукту или услуге. Для того чтобы обнаруживать потери, сначала необходимо их распознавать. Можно выделить восемь видов потерь, из-за которых теряются до 85% ресурсов предприятия:

1. Потеря творческого потенциала. Когда к сотруднику относятся как к винтику в механизме, который можно в любой момент выкинуть или заменить другим, когда отношения сводятся к схеме «работайте руками и строго выполняйте указания начальника», интерес сотрудников к работе неуклонно падает. Эксперты считают, что такой порядок вещей устарел, он тянет компанию назад, что не замедлит сказаться на прибыли компании. В той же Японии в различных компаниях появляются «кружки качества», на которых любой имеет право высказать свои предложения по улучшению качества процессов. Аналитики считают, что в XXI веке успех будет у тех компаний, которые смогут создать у своего персонала ощущение вовлеченности в совершенствование производства.
2. Излишнее производство, выражающееся в том, что выпускается больше товара, чем требуется, либо раньше, чем требует заказчик. В результате те ресурсы, которые можно было потратить на улучшение качества, тратятся на увеличение количества.
3. Задержки. Когда рабочие простаивают в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации, это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса.
4. Ненужная транспортировка, когда материалы или продукция перемещаются чаще, чем это нужно для непрерывного технологического процесса. Важно доставлять всё необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.
5. Чрезмерные запасы, или хранение на складах большего числа продукции, чем продаётся, и большего числа материалов, чем необходимо для технологического процесса.
6. Излишняя обработка. Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать её переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.
7. Дефекты, которых нужно избегать всеми силами, потому что на улаживание претензий заказчиков уходят дополнительные средства: если необходимо исправить дефектное изделие, расходуются лишние время, силы и деньги.
8. Не налаженные передвижения, или неважно поставленный процесс доставки инструментов, материалов внутри самого предприятия, лишние передвижения сотрудников по помещениям.

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос. Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др.

Термин «бережливое производство» может ошибочно навести на мысль, что речь идет о сугубо производственных вопросах, в лучшем случае, об одном из подходов к парадигме производственной стратегии компании. Однако, такой вывод далек от реалий.
Идеи и практика бережливого производства ( Lean production ), начинают все глубже проникать в российскую деловую жизнь. Об этом свидетельствует не только активность на издательском фронте (за последний год переведено и издано несколько серьезных трудов по данной проблематике) и рост популярности соответствующих тренингов и семинаров , но также и реальные проекты российских компаний по созданию экспериментальных производственных участков, построенных по канонам бережливого производства.
Сам термин «бережливое производство» может ошибочно навести на мысль, что речь идет о сугубо производственных вопросах, в лучшем случае, об одном из подходов к парадигме производственной стратегии компании. Однако, такой вывод далек от реалий: Бережливое производство - это достаточно стройная и относительно полная философия организации и ведения бизнеса, которая затрагивает, лучше сказать, вбирает в себя практически все аспекты деятельности компании, включая стратегическое развитие и управление маркетингом.
В рамках парадигмы бережливого мышления значительный акцент делается на организационном развитии компании, человеческом факторе, развитии персонала, управлении изменениями, развитии организационной культуры и ряде других вопросов, непосредственно выходящих на уровень стратегических решений и попадающих в сферу ответственности топ-менеджеров компании.
Целью данной работы является раскрытие сущности концепции бережливого производства, а также анализ возможностей внедрения и функционирования бережливого производства на предприятиях России.

ГЛАВА I. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

§ 1.1 История возникновения бережливого производства
Отцом бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS). Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внёс соратник и помощник Тайити Оно - Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED. Производственной системы Тойоты и бережливого производства Тайити Т.Оно начал первые опыты оптимизации производства ещё в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало - и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Собственно, отсюда и родился термин lean, который придумал Джон Крафчик, один из американских консультантов. Ведь как ещё назвать систему, способную эффективно производить множество видов продукции при низких удельных затратах? Идеи бережливого производства были высказаны ещё Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время. Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и многие другие. Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи. Его первая книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» издана в 1986 году и переведена на 20 языков.
Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооружённых силах и государственном секторе.
Постепенно бережливое производство вышло за рамки предприятия. Теперь при помощи бережливого производства оптимизируют сферу услуг и процесс общения потребителя и поставщика, процесс доставки и обслуживания продукции. Способствует распространению идей Лин регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия). Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.
Одной из крупнейших площадок по обмену передовым опытом бережливого производства являются Российские Лин Форумы (c 2011 года - Российские форумы), которые проходят ежегодно, начиная с 2006 года.
По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос, результаты которого были озвучены в докладе Веры Кононовой «Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др. Настоящим прорывом стала целевая программа внедрения Lean, принятая правительством Татарстана. Японский опыт управления вызвал интерес в мире в 1960-е годы, что связано с поразительными и неожиданными для многих успехами этой страны в экспорте продукции обрабатывающей промышленности. Специфической особенностью успехов Страны восходящего солнца стал стремительный рост качества товаров, что специалисты связали с особенностями менеджмента. Японские методы управления начали изучать и копировать фирмы других государств.
Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепцию адаптировали к условиям непрерывного производства, а потом и для торговли, сферы услуг, коммунального хозяйства, здравоохранения, государственного управления и даже вооруженных сил.
В последние годы в России, как и в странах бывшего Советского Союза, существенно возрос интерес к вопросам менеджмента, управления предприятиями, преобразованиям организационных структур компаний. К сожалению, этот интерес проявился лишь в последнее время. В мировой практике за последнее время было создано множество новых концепций и методов менеджмента: реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), Всеобщее Управление Качеством (TQM), сбалансированная система показателей (BSC), статистическое управление процессами (SPC), коучинг, модели международных стандартов ИСО 9000, ИСО 14000, ХАССП, «Пять S», «Шесть сигм» и многое другое. К сожалению, страны постсоветского пространства не имеют своих разработок в этой отрасли. Нет традиций, школ, опыта предшественников, нет налаженных систем менеджмента. Поэтому российским управленцам предстоит многое освоить из зарубежных методик, чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность.
Концепция «Бережливое Производство и Мышление» (Lean Thinking and Manufacturing) занимает одно из наиболее видных мест среди современных предложений по менеджменту. Однако культура нашей страны в целом очень далека от понятия «бережливость». Об этом может свидетельствовать то, что у нас стружка хранится в цехах, а заготовки металла – на открытом воздухе; заборы строятся из натурального дерева, а мебель – из опилок; один цех находится в нескольких километрах от другого. Честно говоря, найти разумное объяснение этому невозможно. Конкурентное преимущество российских предприятий может быть обеспечено только высоким качеством и низкими издержками.
Поэтому сегодня нужно пересмотреть всю организацию производства с тем, чтобы исключить все виды потерь. При этом еще раз хочется подчеркнуть необходимость интегрированного подхода, включающего качество и концепцию, методы и инструменты бережливого производства. Исходя из проблематики функционирования российских предприятий, специалисты в области менеджмента качества считают, что освоение концепции бережливого производства и применение ее методов является чрезвычайно важным фактором для улучшения деятельности всех звеньев производственной системы.

§ 1.2 Основные принципы и инструменты бережливого производства
Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление тех элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются странным для российского слуха словом «му?да». Му?да - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.
В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.
Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:

Определить ценность конкретного продукта.
Определить поток создания ценности для этого продукта.
Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
Позволить потребителю вытягивать продукт.
Стремиться к совершенству.

Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
Гибкость;
Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

принцип « точно вовремя » (just-in-time);
принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта. Также известен как " дзидока ", что означает встраивание качества.

подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. - 30%;
закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%;
центрирование и размещение инструмента - 15%;
пробная обработка и регулировка - 50%;

разделение внутренних и внешних операций наладки;
преобразование внутренних действий во внешние;
применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа;
использование дополнительных приспособлений.

ГЛАВА II. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА «В ЖИЗНЬ» НА КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ

§ 2.1 Плюсы и минусы бережливого производства

Бережливое мышление дает надежду на достижение совершенства в долгосрочной перспективе, но большинство из нас живут и работают в более краткосрочных категориях. А что может дать нам бережливое производство прямо сейчас?
На основании наблюдений за организациями по всему миру выработали простое и действенное правило. Преобразование классического массового производства в бережливое позволяет удвоить производительность труда во всей системе, на 90% сократить время выпуска и уровень запасов. Наполовину уменьшается уровень брака, попадающего к потребителю, а также число производственных дефектов и несчастных случаев на работе. Время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое. Капитальные затраты при этом невелики, а иногда (в случае распродажи ненужных активов) и вовсе отсутствуют.
Такой поразительный эффект возникает из-за радикальных улучшений (кайкаку ) потока создания ценности. Дальше вступают в действие процессы непрерывных улучшений (кайдзен ), которые двигают фирму к совершенству уже постепенно. Такие улучшения могут в течение двух или трех лет опять в два раза увеличить производительность, еще в два раза сократить запасы, уровень ошибок и время производственного цикла. Комбинируя кайкаку и кайдзен , можно продолжать улучшения бесконечно.
Бережливое производство - это не просто средство против муда в абстрактном смысле слова. Это средство борьбы с длительным экономическим застоем, охватившим Европу, Японию и Северную Америку. Традиционно люди пытаются добиться экономического роста с помощью новых технологий и интенсивного обучения. По логике, сокращение стоимости информации вкупе с обучением современным методам управления должно давать неплохой прирост производительности. Неоспоримое преимущество бережливого производства - прозрачность
и т.д.................

Бережливое производство - это особая схема управления компанией. Основная идея состоит в постоянном стремлении исключить любые виды издержек. Бережливое производство - это концепция, предполагающая вовлечение в процедуру оптимизации каждого сотрудника. Такая схема направлена на максимальное ориентирование в сторону потребителя. Рассмотрим далее более подробно, что собой представляет система бережливого производства.

История возникновения

Внедрение бережливого производства в промышленность произошло в 1950-е годы в корпорации Toyota. Создателем такой схемы управления стал Тайити Оно. Большой вклад в дальнейшее развитие как теории, так и практики внес его коллега - Сигео Синго, который, кроме прочего, создал способ быстрой переналадки. Впоследствии американские специалисты исследовали систему и концептуализировали ее под названием lean manufacturing (lean production) - "тощее производство". В первое время концепция применялась в первую очередь в автомобилестроении. Спустя время схема была адаптирована и к процессному производству. Впоследствии инструменты бережливого производства стали использовать в здравоохранении, коммунальном хозяйстве, сфере услуг, торговле, вооруженных силах, секторе госуправления и прочих отраслях.

Главные аспекты

Бережливое производство на предприятии предполагает анализ ценности продукта, который выпускается для конечного потребителя, на каждой стадии создания. Основной задачей концепции выступает формирование непрерывного процесса устранения издержек. Другими словами, бережливое производство - это устранение любых действий, вследствие которых потребляются ресурсы, но в результате не создается никакой ценности для конечного потребителя. К примеру, ему не нужно, чтобы готовое изделие или его комплектующие были на складе. При традиционной системе все затраты, связанные с браком, переделкой, хранением, и прочие перекладываются на потребителя. Бережливое производство - это схема, по которой вся деятельность компании разделена на процессы и операции, которые добавляют и не добавляют ценность продукту. В качестве основной задачи, таким образом, выступает планомерное уменьшение последних.

Бережливое производство: потери

В издержек в ряде случаев применяется термин muda. Это понятие означает различные расходы, мусор, отходы и так далее. Тайити Оно выделил семь видов издержек. Потери образуются вследствие:

• ожидания;
• перепроизводства;
• транспортировки;
• лишних стадий обработки;
• ненужных перемещений;
• выпуска дефектных товаров;
• лишних запасов.

Главным Тайити Оно считал перепроизводство. Оно является фактором, вследствие которого возникают и остальные издержки. К приведенному выше списку был добавлен еще один пункт. Джеффри Лайкер, занимавшийся исследованием опыта Toyota, назвал в качестве потери нереализованный потенциал служащих. В качестве источников затрат называют перегрузку мощностей, сотрудников при осуществлении деятельности с повышенной интенсивностью, а также неравномерность исполнения операции (к примеру, прерывающийся график вследствие колебания спроса).

Принципы

Бережливое производство представляется в качестве процесса, разделенного на пять стадий:

1. Определение ценности конкретного товара.
2. Установление данного продукта.
3. Обеспечение непрерывного течения потока.
4. Предоставление потребителю возможности вытягивать товар.
5. Стремление к совершенству.

Среди прочих принципов, на которых основывается бережливое производство, следует выделить:

1. Достижение отличного качества - сдача товара с первого предъявления, использование схемы "ноль дефектов", выявление и решение проблем на самых ранних стадиях их возникновения.
2. Формирование долгосрочного взаимодействия с потребителем посредством деления информации, затрат и рисков.
3. Гибкость.

Производственная система, используемая в Toyota, базируется на двух основных принципах: автономизации и "точно вовремя". Последний означает, что все необходимые элементы для сборки поступают на линию именно в тот момент, когда это нужно, строго в определенном для конкретного процесса количестве для сокращения складского запаса.

Составные элементы

В рамках рассматриваемой концепции выделены различные компоненты - методы бережливого производства. Некоторые из них могут и сами выступать в качестве схемы управления. К основным элементам относятся следующие:

• Поток единичных товаров.
• Общий уход за оборудованием.
• Система 5S.
• Кайдзен.
• Быстрая переналадка.
• Предотвращение ошибок.

Отраслевые варианты

Бережливое здравоохранение представляет собой концепцию сокращения временных затрат медперсонала, не связанных непосредственно с оказанием помощи людям. Лин-логистика является вытягивающей схемой, которая объединяет всех поставщиков, привлеченных к потоку создания ценности. В данной системе происходит частичное восполнение запасов небольшими объемами. В качестве основного показателя в этой схеме выступает логистическая совокупная стоимость. Инструменты бережливого производства используются почтовым ведомством Дании. В рамках концепции была осуществлена масштабная стандартизация предлагаемых услуг. Целями мероприятия выступали повышение производительности, ускорение пересылок. Были введены "карты поточного формирования ценности" для контроля и идентификации услуг. Также разработана и внедрена впоследствии система мотивации служащих ведомства. В строительстве сформирована особая стратегия, ориентированная на повышение эффективности процесса возведения сооружений на всех стадиях. Принципы лин-производства были адаптированы для разработки ПО. В городском, государственном управлении также используются элементы рассматриваемой схемы.

Кайдзен

Идея была сформулирована в 1950 году доктором Демингом. Внедрение этого принципа принесло большие доходы компаниям Японии. За это специалист был награжден императором медалью. Спустя время Союзом науки и был объявлен приз им. Деминга за качество промышленных товаров.

Преимущества филосифии кайдзен

Достоинства этой системы были оценены в каждом промышленном секторе, где создавались условия для обеспечения наивысшей эффективности и производительности. Кайдзен считается японской философией. Она состоит в пропаганде непрерывных изменений. Школа мысли кайдзен настаивает на том, что постоянные преобразования выступают в качестве единственного пути к прогрессу. Основной упор система делает на повышение производительности посредством устранения ненужной и тяжелой работы. Само определение создано путем соединения двух слов: "кай" - "изменить" ("преобразовать"), и "дзен" - "в сторону лучшего". Достоинства системы достаточно четко отражает успех экономики Японии. Это признают не только сами японцы, но и эксперты мира.

Цели концепции кайдзен

Выделяют пять основных направлений, по которым осуществляется развитие производства. К ним относят:

1. Сокращение отходов.
2. Незамедлительное устранение неисправностей.
3. Оптимальное использование.
4. Работа в команде.
5. Наивысшее качество.

Следует сказать, что большая часть принципов основывается на здравом смысле. Основными компонентами системы выступают улучшение качества товара, привлечение к процессу каждого сотрудника, готовность к взаимодействию и переменам. Все эти мероприятия не требуют сложных математических расчетов или поиска научных подходов.

Сокращение отходов

Принципы философии кайдзен направлены на значительное снижение потерь на каждом этапе (операции, процессе). Одним из основных преимуществ схемы считается то, что она включает в себя каждого сотрудника. Это, в свою очередь, предполагает разработку и последующую реализацию предложений по совершенствованию на каждом Такая работа способствует минимизации потерь ресурсов.

Незамедлительное устранение неполадок

Каждый работник в соответствии с концепцией кайдзен должен противодействовать проблемам. Такое поведение способствует быстрому решению вопросов. При немедленном устранении неполадок время производственного цикла не увеличивается. Незамедлительное решение проблем позволяет направлять деятельность в эффективное русло.

Оптимальное использование

При быстром решении проблем высвобождаются ресурсы. Они могут использоваться для усовершенствования и достижения иных целей. В комплексе эти меры позволяют наладить непрерывный процесс эффективного производства.

Работа в команде

Привлечение к решению проблем всех сотрудников позволяет найти выход быстрее. Успешное преодоление сложностей укрепляет дух и повышает самооценку сотрудников компании. устраняет конфликтные ситуации, способствует формированию доверительных отношений между вышестоящими и нижестоящими служащими.

Лучшее качество

Быстрое и эффективное решение проблем способствует слаженной работе в команде, созданию большого объема ресурсов. Это, в свою очередь, обеспечит повышение качества выпускаемой продукции. Все это позволит компании выйти на новый уровень мощностей.

Стремится добиться высокого качества конечной продукции при низких трудозатратах. Лин началось с производственной системы Toyota в японской автомобильной промышленности в 1970-х и 1980-х годов. Ее основной целью было устранение отходов, снижение потребности в управлении большими запасами, а также обеспечении оптимального качества при наименьших затратах путем принятия решений по контролю качества и непосредственном участии в производственном процессе. Отходы на всех уровнях контролируются, рассматриваются и устраняются. Как и большинство систем управления, бережливое производство не обходиться без собственного набора недостатков.

Так как бережливое производство основано на принципах TQM , некоторые проблемы также относятся и к этой методологии.

Проблемы питания

Из-за того, что только небольшое количество запасов хранится на складах, бережливое производство во многом зависит от поставщиков, которые могут предоставлять продукцию для производственного процесса ненадежно и с перебоями. Такие проблемы, как болезнь сотрудника, задержки с транспортировкой и ошибки со стороны поставщиков могут быть фатальными. Продавцы могут быть неспособны или даже не иметь желания поставлять детали или изделия по жесткому графику или в меньших количествах. Такие требования могут стать бременем для поставщиков с накладными затратами и создать напряженность, которая в конечном итоге повлияет на производственный процесс и может привести к частой смене поставщиков или даже к трудностям с их поиском.

Высокие затраты на внедрение

Реализация бережливого производства часто означает полный демонтаж предыдущих физических установок завода и систем. Обучение сотрудников может быть длительным и приобретения менеджерами опыта в Lean может прибавить расходы компаний. Приобретение оборудования и его настройка может затянуть процесс внедрения. Малый и средний бизнес, в частности, может счесть стоимость переход к бережливому производству непомерно высокой.

Сопротивление сотрудников

Lean требуют капитального ремонта производственных систем, которые могут вызвать стресс и отказ от работы сотрудников, которые предпочитают старые способы ведения дел. Кроме того, бережливое производство требует ввода постоянного сотрудника по контролю качества. Пожилые работники могут предпочитать предыдущие методы и могут оказывать сопротивление работе группы. В данном случае, хорошие менеджеры имеют решающее значение для перехода к бережливому производству. Это тоже определенная трудность - поиск менеджеров с достаточным руководством и навыками убеждения и работы с сопротивлением.

Проблема неудовлетворенности клиентов

Так как производственный процесс настолько сильно зависит от эффективности поставщиков, любое нарушение в цепи поставок - и, следовательно, на производстве - может стать проблемой, которая отрицательно сказывается на клиентах. Задержка доставки может привести к длительным маркетинговым проблемам, которые сложно будет преодолеть.

Не забывайте, что в мире существуют не только бережливое производство, TQM и СМК, есть много других работающих методологий, например ТОС и