Менеджмент: вид деятельности и система управления. Функции менеджмента

Система управления делится на две подсистемы: управляющую и управляемую. Для осуществления функции управления управляющая подсистема должна располагать необходимыми ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми), обеспечивающими реализацию управленческих воздействий.

Управляющая подсистема выполняет функции управления производством. Она включает в себя аппарат управления со всеми работниками и техническими средствами: устройства связи, сигнализации, счетную технику и т.д. В первую очередь это линейное управление: президент АО, директор предприятия, его заместители, начальники цехов, мастера. Сюда также входят и функциональные, или штабные организации: служба заводоуправления и цехов. В каждом хозяйственном звене управление решается по-разному, т.е. количество ступеней и количество управляющих органов на каждой ступени определяется целями, задачами и функциями управления.

Управляемая подсистема осуществляет многообразные процессы производства. В нее входят участки в составе определенных групп рабочих мест, цехи в составе производственных и вспомогательных участков, предприятия в составе основных и вспомогательных цехов, отрасли в составе предприятий и т.д. Их функционирование взаимосвязано и взаимообусловлено.

Управляющая и управляемая подсистемы образуют систему управления хозяйством.

Управляющая подсистема непрерывно посылает в управляемую подсистему информацию в виде управленческих решений. Основой для выработки управленческих решений является информация управляемой подсистемы и информация, поступающая из внешней среды. Под влиянием решений осуществляется взаимодействие между элементами системы.

Каждая из подсистем самоуправляющаяся, однако, постоянно находящаяся под воздействием систем более высокого уровня. Они характеризуются наличием структуры, уровнем организации, способностью воспринимать воздействие от внешней среды и в свою очередь воздействовать на нее.

Под структурой понимают соотношение подразделений системы, их взаимосвязь и соподчиненность. Под организацией - создание подразделений, обеспечение их взаимодействия, функционирования и развития системы.

По функциональному признаку управляемая система подразделяется на ряд подсистем: техническую, технологическую, организационную, экономическую, социальную.

Техническая подсистема представляет собой взаимосвязанный, взаимообусловленный комплекс машин и оборудования, которые могут решать конкретные задачи. Для этого необходимо, чтобы отдельные их виды были расположены определенным образом на производственных площадях и сочетались друг с другом по мощности. Непосредственно на предприятии техническая подсистема - это производственные мощности. По сравнению с другими техническая подсистема менее подвижна. Подвижность ее определяется физическим и моральным износом, техническим прогрессом, средствами, выделяемыми на реновацию.

Технологическая подсистема - это ряд последовательно протекающих по определенным правилам и нормам процессов и стадий производства. Ее элементами являются предметы труда, отдельные операции и процессы. По сравнению с технической, технологическая подсистема под воздействием научно-технического прогресса изменяется быстрее, что позволяет более рационально и эффективно использовать оборудование, заводские площади и труд людей.

Современное производство многообразно, сложно, оно требует соответствующего обеспечения и обслуживания. Поэтому важнейшее место занимает организационная подсистема , которая заключается в единстве технических и экономических процессов и выражается в упорядочении всех процессов. Целью организации является обеспечение наивысшего производственного эффекта с наименьшими затратами труда.

Экономическую подсистему нужно рассматривать в широком и узком смысле. В широком смысле ее представляют как подсистему общественного производства, т.е. совокупность производительных сил и производственных отношений. Основу ее составляет тип производственных отношений, который определяет характер связей между отдельными элементами подсистемы. Сами связи выступают в виде процессов производства, обмена, распределения и потребления. В узком смысле под экономической подсистемой подразумеваются производственные отношения, которые соответствуют данному способу производства.

Управляемая (производственная) подсистема может рассматриваться как трудовой коллектив бригады, участка, предприятия. Единство социальных отношений составляет социальную подсистему. Цели производства определяются социальной и экономической подсистемами, которые отражают социально-экономическую сторону управления производством.

Совокупность средств производства и производственных процессов по преобразованию предметов труда в готовую продукцию представляет собой физическую (вещественную), или производственную, систему. Особенностью производственной системы в условиях рынка является то, что в нее входят и нематериальные элементы: постоянные деловые связи, положение на рынке, приобретенная репутация, клиентура .

Система управления делится на две подсистемы: управляющую и управляемую. Для осуществления функций управления управляющая подсистема должна располагать необходимыми ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми), обеспечивающими реализацию управленческих воздействий. Управляющая подсистема выполняет функции управления производством. Она включает в себя аппарат управления со всеми работниками и техническими средствами: устройства связи, сигнализации, счетную технику и т.д. В каждом хозяйственном звене управление решается по-разному, т.е. количество ступеней и количество управляющих органов на каждой ступени определяется целями, задачами и функциями управления.

Каждая организация, объединение, отрасль и народное хозяйство в целом управляется только определенным органом. Этот орган наделен полнотой прав и имущественной самостоятельностью, требуемой для управления. Для оперативного решения вопросов необходим минимум инстанций управления. При этом требуется четкое разграничение ответственности отдельных ступеней управления и их функций .

В свою очередь управляющая подсистема состоит из двух частей: управляющая производством и управляющая процессами дальнейшего совершенствования, как производства, так и самой управляющей подсистемы.

В управляющей подсистеме выделяются следующие элементы: планирующий (определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства); регулирующий (направлен на поддержание и совершенствование установленного режима работы предприятия); маркетинг; учетный и контрольный (получение информации о состоянии управляющей подсистемы). Необходимость наличия этих элементов в системе основана на сущности управления и потребности выполнения соответствующих функций .

Управляемая подсистема осуществляет многообразные процессы производства. В нее входят участки в составе определенных групп рабочих мест, цехи в составе производственных и вспомогательных участков, предприятия в составе основных и вспомогательных цехов, отрасли в составе предприятий и т. д. .

Их функционирование взаимосвязано и взаимообусловлено. Управляющая и управляемая подсистемы образуют систему управления хозяйством .

Управляющая подсистема непрерывно посылает в управляемую подсистему информацию в виде управленческих решений. Основой для выработки управленческих решений является информация управляемой подсистемы и информация, поступающая из внешней среды. Под влиянием решений осуществляется взаимодействие между элементами системы.

Каждая из подсистем самоуправляющаяся, однако постоянно находящаяся под воздействием систем более высокого уровня. Они характеризуются наличием структуры, уровнем организации, способностью воспринимать воздействие от внешней среды и в свою очередь воздействовать на нее .

Под структурой понимают соотношение подразделений системы, их взаимосвязь и соподчиненность, под организацией - создание подразделений, обеспечение их взаимодействия, функционирования и развития системы.

Сложность народного хозяйства предполагает необходимость системного подхода к формированию и решению задач управления. При системном подходе, во-первых, каждый объект управления рассматривается как система, состоящая из множества подсистем; во-вторых, четко определяются цели системы и ее подсистем; в-третьих, эффективно обеспечивается достижение этих целей. Важной чертой системного подхода является то, что ни задачи приспосабливаются к сложившейся организации, а организация строится исходя из характера задач и методов их реализации.

Управление выступает как свойство системы, которая постоянно стремится сохранить свою структуру, развивать внутренние связи и на этой основе совершенствоваться .

Сложность степени влияния управления на производство может отражаться во взаимосвязи процессов управления и процессов производственных преобразований, представленной на рисунке 7.

Рисунок 7 – Взаимосвязь процессов управления и производственных преобразований .

Система управления отвечает ряду требований. Во-первых, между элементами (подразделениями) существуют причинно-следственные связи, которые должны быть установлены между управляющей и управляемой подсистемами. Эти подсистемы реагируют на изменения, возникающие в одной из них, что возможно лишь при наличии обратной связи. При ее отсутствии эффективность управления сводится к минимуму. Во-вторых, система управления является динамичной, т.е. обладает способностью изменять качественное состояние. В-третьих, управление осуществляется лишь при наличии в системе параметра, в случае воздействия на который можно изменить течение процесса .

Система управления носит целостный характер. В ней созданы условия для передачи, накопления и преобразования управляющей информации.

По функциональному признаку управляемая система подразделяется на ряд подсистем: техническую, технологическую, организационную, экономическую, социальную .

Техническая подсистема представляет собой взаимосвязанный, взаимообусловленный комплекс машин и оборудования, с помощью которых могут решаться конкретные задачи. Для этого необходимо, чтобы отдельные их виды были расположены определенным образом на производственных площадях и сочетались друг с другом по мощности. Непосредственно на предприятии техническая подсистема - это производственные мощности. По сравнению с другими техническая подсистема менее подвижна. Подвижность ее определяется физическим и моральным износом, техническим прогрессом, средствами, выделяемыми на реконструкцию .

Технологическая подсистема - это ряд последовательно протекающих по определенным правилам и нормам процессов и стадий производства. Ее элементами являются предметы труда, отдельные операции и процессы. По сравнению с технической технологическая подсистема под воздействием научно-технического прогресса изменяется быстрее, что позволяет более рационально и эффективно использовать оборудование, заводские площади и труд людей. Современное производство многообразно, сложно, оно требует соответствующего обеспечения и обслуживания. Поэтому важнейшее место занимает организационная подсистема, которая заключается в единстве технических и экономических процессов и выражается в упорядочении всех процессов. Целью организации является обеспечение наивысшего производственного эффекта с наименьшими затратами труда .

Экономическую подсистему нужно рассматривать в широком и узком смысле. В широком смысле ее представляют как подсистему общественного производства, т.е. совокупность производительных сил и производственных отношений. Основу ее составляет тип производственных отношений, который определяет характер связей между отдельными элементами подсистемы. Сами связи выступают в виде процессов производства, обмена, распределения и потребления. В узком смысле под экономической подсистемой подразумеваются производственные отношения, которые соответствуют данному способу производства. Экономическую подсистему входят природные, трудовые, материально-вещественные, информационные ресурсы и экономико-управляющие преобразователи. В результате функционирования экономической подсистемы народное хозяйство страны получает различные блага, предназначенные для потребления населением, обороны страны, накопления, возмещения и экспорта .

Экономическая подсистема всегда целенаправленна, выступает как единый целостный организм. Создается она по сложной иерархической структуре, которая предусматривает сочетание централизованного управления с самостоятельностью отдельных элементов и наличие вертикальных связей по иерархии и горизонтальных связей между элементами одного уровня. Экономическая подсистема, как и вся система производства, непрерывно претерпевает изменения, переходит из одного качества в другое. При этом каждое изменение одного элемента приводит к изменению целого ряда элементов, связанных с ним .

Постоянно воздействуя на другие подсистемы, экономическая подсистема одновременно находится под влиянием этих подсистем. Управляемая (производственная) подсистема может рассматриваться как трудовой коллектив бригады, участка, предприятия. Единство социальных отношений составляет социальную подсистему. Цели производства определяются социальной и экономической подсистемами, которые отражают социально-экономическую сторону управления производством.

Наличие технической, технологической, организационной, экономической и социальной подсистем предполагает их совместное функционирование, что позволяет создать систему в ее законченном виде. Каждая из функциональных подсистем анализируется в рамках иерархической ступени производства, что обеспечивает связь между иерархической и функциональной структурами производства .

Система управления строится на основе двух ведущих принципов: иерархичности и обратной связи. Принцип иерархичности заключается в создании многоступенчатой системы управления, при которой первичные производственные звенья управляются органами, находящимися под контролем органов следующего уровня. Те в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня и т.д. .

При формировании и совершенствовании систем управления исходят из того, чтобы они максимально соответствовали целям функционирования. Производственная система должна соответствовать всем пяти классам целей: технические, технологические, организационные, экономические, социальные. Во времени цели могут меняться. Поэтому при создании определенной организационной структуры это необходимо учитывать. Она должна быть подвижной, легко реагировать на изменения .

Постоянный контроль за деятельностью системы осуществляется при помощи принципа обратной связи. Обратная связь - это сигналы, выражающие реакцию объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе управляемой подсистемы непрерывно поступает в управляющую подсистему, которая благодаря этому имеет возможность проверить реакцию объекта управления на команды и корректировать их. В случае несоответствия между фактическим и заданным состоянием системы принимаются меры для ликвидации этого несоответствия. Обратная связь осуществляется через отчетные данные о производительности труда, запасах сырья, незавершенном производстве, производственных резервах .

Применение различных методов управления при ситуационном подходе зависит от ситуации. На систему оказывает влияние множество факторов в самой организации и во внешней среде, поэтому самым эффективным окажется тот метод, который более всего будет соответствовать данной ситуации. Ситуационная теория нашла широкое применение в практике управления, так как поставила его в зависимость от складывающихся ситуаций и условий. В практике управления менеджеры рассматривают только те факторы, которые оказывают влияние на производство в каждой конкретной ситуации .

В менеджменте для характеристики системы управления применяются новые понятия и критерии: приростной и предпринимательский типы организационного поведения, стратегическое и оперативное управление, типы реакций предприятий на изменения внешней среды .

При приростном типе организационного поведения осуществляется ориентация на стабильность, т.е. контроль за максимумом отклонений как внутри организации, так и в отношениях с внешней средой. Для предпринимательского типа, наоборот, характерны стремление к изменениям, способность к сознательному риску, альтернативный выбор при принятии решений .

Выделяются текущие и стратегические программы. Выполнение текущих программ обеспечивается оперативными подразделениями и оперативным управлением. Это дает возможность добиться выполнения заложенных в программе показателей текущей рентабельности предприятия. Параллельно разрабатываются стратегические программы, предусматривающие новые виды деятельности на перспективу и обеспечивающие их новые связи .

При плановом производстве и постоянной номенклатуре в административно-командной системе усилия управленца сосредоточивались внутри предприятия. В условиях же рынка деятельность управленческих структур разветвляется. С одной стороны, они обязаны обеспечить высокий уровень производства и качества выпускаемой продукции, а с другой - удовлетворять интересы предприятия за его пределами (сбыт продукции, удовлетворение спроса потребителей, обеспечение сроков поставок, поддержание конкурентоспособности и забота о репутации своего предприятия) .

Организационная структура – упорядоченная совокупность устойчивых взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. .

Элементы структуры управления – работники (руководители, специалисты, служащие, а также подразделения, в которых занято определенное число работников, выполняющих свои функциональные обязанности) .

Уровень управления – совокупность структурных единиц (элементов), находящихся на одной ступени организационной иерархии. Выделение этих структурных единиц производится в соответствии с общими и конкретными формами управления. Между структурными единицами существуют связи горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования – это связи координации и кооперации. Вертикальные связи организовывают отношения подчинения. В рамках вертикальных выделяют линейные и функциональные отношения. Линейные отношения характеризуются подчинением по всем функциям управления. Функциональные – подчинение по определенной функции управления.

Несмотря на то, что все руководители играют определенные роли или выполняют какие-то функции управления, их работа в различных организациях сильно отличается. При этом в больших организациях существует настолько большой объем управленческой работы, что ее приходится разделять .

Существует две формы разделения управленческого труда, подобные формам разделения любого труда:

Горизонтальное разделение управленческого труда - расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений;

Вертикальное разделение управленческого труда - координация деятельности отдельных руководителей в единое целое.

Вертикальное разделение управленческого труда дает уровни управления. На практике независимо от количества уровней управления их подразделяют на три категории в зависимости от функций, которые выполняют руководители данного уровня. Описание этих категорий и их содержание в разных подходах различны .

Существенное влияние на построение структуры управлении по выбор ее вида оказывает стадия жизненного цикла, на которой находится организация. Дело в том, что по мере роста организации с малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, проблемы разделения труда и его кооперации должны пересматриваться снова и снова, чтобы иметь четкое представление о том:

Отвечает ли выбранная ранее структура сегодняшним условиям;

Необходимы ли изменения в действующих формальных отношениях, делегировании прав и обязанностей;

Нужно ли вводить изменения или дополнения к действующим инструктивным материалам и процедурам;

Что надо сделать для совершенствования механизмов координации разделенного труда.

Ответы на эти вопросы чаще всего вызывают необходимость проведения изменений в структуре самой организации и ее управляющей подсистемы .

Проследим кратко, какие структурные нововведения становятся необходимыми при переходе организации с одной стадии жизненного цикла к другой .

На стадии становления. Если организация небольшая и производит какой-то один вид продукции, то на начальном этапе жизни она чаще всего формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства в ней представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняется и в производство, и наиболее важные функциональные звенья, например продажи и финансы .

На стадии роста. По мере роста организации в ней усиливаютсю процессы разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб и означает переход к более сложной структуре управления. В ней появляются новые подразделения и службы, которые выполняют более узкий и целенаправленный вид работ. Им делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений и одновременно усиливается контроль за их деятельностью путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов .

На стадии зрелости. По мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции средние и крупные компании начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенныx видах продукции, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реструктуризации чаще всего сохраняется централизовaннoe управление и все вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации. В то же время высший руководитель снимает с себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счет этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации .

По мере дальнейшего развития организация сокращает уровень централизации и переходит на децентрализованную дивизиональнyю структуру, в которой решения по вопросам продукции и рынков делегируются на уровень соответствующих отделений. Высший уровень руководства сосредоточивает усилия на административном и финансовом контроле, разработке стратегии и политики управления персоналом. На этой стадии имеется много возможностей проводить эксперименты по формированию гибких органических структур и сокращению иерархии управления .

Переход от одного вида структуры управления к другому происходит в разных организациях неодинаково. Его скорость во многом предопределяется темпами роста отрасли, к которой относится организация: чем он более высокий, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла, и наоборот, общий срок жизни и продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при низких темпах. В этом случае соответствующие изменения организационных структур происходят медленнее. Радикальная перестройка структур управления обычно связана с серьезными изменениями в системе управления в целом, в том чист стиле руководства, оценках конечных результатов деятельности, системах стимулов и т. д. Это требует времени и нередко – преодоление сопротивления персонала, привыкшего к действующей организации и не желающего ее менять. Поэтому в стадиях роста выделяются периоды эволюционного и революционного развития.

Что касается практики, то влияние управления на производство на ОАО «Рузхиммаш» и ОАО «Уралвагонзавод» на примере повышения уровня качества продукции будет выражаться в следующем.

В системах управления качеством продукции предприятий ОАО «Рузхиммаш» и ОАО «Уралвагонзавод» отражены стадии производства вагон – цистерн, совпадающие с практическими стадиями их изготовления, и поэтому подходы к регулированию системы управления качеством вагон – цистерн будут идентичны работам, которые возможно провести на стадиях их изготовления.

На основании оценки процесса изготовления вагон-цистерн моделей 15–1200–02, 15–1200–01, 15–740 производства ОАО «Рузхиммаш» и 15–144 производства ОАО «Уралвагонзавод», можно сделать вывод, что качество продукции формируется на следующих стадиях:

1) проектирование продукции (разработка конструкторско-технической документации, необходимой для выпуска продукции (осуществлением предложенных мероприятий будут заниматься ОАО «Рузхиммаш» и ОАО «Уралвагонзавод» в соответствии требованиями закона, реформирующего транспортную систему страны, – «О внесении изменений в постановление Правительства РФ» от 5 декабря 2001 года № 848 (часть I));

2) поставка сырья, необходимого для изготовления вагон-цистерн;

3) производство полуфабрикатов вагон-цистерн (осуществлением мероприятий, предложенных в пунктах 2,3, будут заниматься ОАО «Рузхиммаш» и ОАО «Уралвагонзавод», контролем за качеством – ОАО «Трансконтейнер», компания, создающаяся в рамках реформы ОАО «РЖД», цель которой – контейнерные перевозки);

4) сборка готовых изделий;

5) контрольные испытания показателей качества вагон-цистерн (осуществлением данных направлений будут заниматься все члены коллективов как ОАО «Рузхиммаш», так и ОАО «Уралвагонзавод»);

6) проверка качества вагон-цистерн независимым экспертом одной из дочерних компаний, выделенных из ОАО «РЖД» (ОАО «Рефсивер» или ОАО «Трансконтейнер»).

В рамках этих же стадий качество продукции формируется и на ОАО «Уралвагозавод» им. Ф. Э. Дзержинского. Но на практике технологический процесс изготовления моделей вагон-цистерн ОАО «Уралвагонзавод», ОАО «Рузхиммаш» различаются тем, что на первом предприятии закуплены и внедрены автоматические линии по производству ряда запасных частей.

На каждой из этих стадий имеются возможности влияния на показатели качества выпускаемой продукции.

На стадии проектирования следует провести ряд работ по повышению уровня качества продукции. Они должны положительным образом сказаться на уровне конкурентоспособности. И некоторые из них уже осуществляются:

1. Политика предприятия в области качества. Политика в области качества постоянно находится в центре внимания руководства ОАО «Рузхиммаш» и ОАО «Уралвагонзавод».

2. Структура, ответственность и полномочия. В целом принятое на предприятиях распределение полномочий и ответственности руководителей и специалистов в области качества позволяет эффективно решать задачи по управлению производственно-хозяйственной деятельностью предприятия. Ответственность и полномочия в области качества должностных лиц и персонала различных категорий определены соответствующими Положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями и стандартами предприятия, которые постоянно пересматриваются с целью уточнения участия каждого работника в реализации функций, предусмотренных системой качества.

3. Документация системы качества. В вопросах управления документацией наибольшую сложность вызывает организационный механизм обеспечения своевременного ознакомления исполнителей со всеми нормативными документами и внесенными изменениями. Необходимы также мероприятия по своевременному ознакомлению исполнителей.

а) обеспечения выполнения требований конструкторской и технологической документации изготовления и испытания изделий в цехе;

б) повышения оперативности проведения paбoт по устранению конструктивных технологических недостатков изделий;

в) проверки уровня качества изгoтoвлeния изделий и составных частей на соответствие требованиям действующей нормативно-технической документации;

г) опредeлeния характера и причин нeсooтвeтствий (при их наличии);

д) разработки корректирующих мepoприятий по предотвращению несоответствий технологического процесса.

На стадии поставки сырья необходимо осуществлять ряд действий, предусматривающих организацию работ по стабилизации и улучшению качества материально-технического снабжения, предусматривающих:

1) разработку мероприятий по планированию поставок, выбору поставщиков и взаимодействию c ними;

2) усовершенствование системы входного контроля с целью обеспечения поступления в производство только годных материалов и комплектующих изделий;

3) повышение уровня автоматизации решения задач материально- технического снабжения и введение средств механизации труда;

4) проведение плана мероприятий по совершенствованию системы обеспечения производства технологической оснасткой, по замене металлорежущего oбoрудования, по обеспечению производства технологической тарой;

5) проведение работ по анализу технического оснащения контрольных операций и процессов, эффективности технического контроля c разработкой плана Мероприятий по устранению недостатков.

На стадии производства полуфабрикатов привлечение всего трудового коллектива и каждого сотрудника в отдельности к решению проблем качества руководство ОАО «Рузхиммаш» осуществляет через проведение общезаводских «Дней Качества». При этом перед руководством предприятия можно ставить задачу непосредственно довести до всего коллектива информацию об упущениях, возникающих как в процессе производства, так и на всех стадиях подготовки и выпуска готовой продукции.

Действующая на ОАО «Рузхиммаш» и ОАО «Уралвагонзавод» система управления качеством продукции без существенной перестройки не способна в настоящее время поднять качество продукции на должный уровень. Именно поэтому на ОАО «Рузхиммаш» и ОАО «Уралвагонзавод» проводится сертификация системы управления качеством на соответствие международным стандартам ИСО серии 9000. Она охватывает все этапы жизненного цикла продукции, что помогает повысить уровень качества товаров.

Весьма важно создание условий для подготовки, повышения квалификации и обучения персонала в области управления качеством. Необходимо oсyществлять подготовку и повышение квалификации не только руководящих работников и специалистов, инженерно-технических работников и служащих, контролеров ОТК, но и рабочих основного и вспомогательного производства, лабopантoв. Обучение персонала должно осуществляться по методикам и программам, pазрaбатываемым отделом кадpoв совместно c соответствующими службами ОТК, ОС и УК. Обучение должно проводиться на курсах повышения квалификации предприятия, в институтах повышения квaлификaции, на рабочих местах. Также в pамкаx этого направления неoбходимо откоррeктирoвать должностные инструкции и положения o подразделениях. Необходимы и мероприятия по обеспечению взаимосвязи технической системы «человек – вагон-цистерна».

При отсутствии интереса работников к обеспечению качества труда ни одна система качества не дает желаемого эффекта. Поэтому хорошо продyмaнный мoтивационный механизм является важнейшим фактором, создающим условия для качественного труда. Для того чтобы выработать эффективный мотивационный механизм обеспечения качества труда, являющийся средством реализации Политики предприятия в области качества и одним из важнейших элементов системы управления качеством, нeобхoдимo опираться на знание интересов различных категорий работников (квалифицированные и неквалифицированные рабочие, служащие, ИТР, руководящие работники различного уровня), различных возрастных групп и общественных движений. B этом случае мотивационный механизм обеспечения качества труда должен содержать три взаимосвязанных аспекта:

1) набор средств экoномическoго и морального стимулирования;

2) методы оценки качества труда различных групп работников;

3) способ учета для целей стимулирования стажа работы на предприятии.

Полезно было бы прoвеcти анкетный опрос членов коллектива c цeлью выявления наиболее популярных форм и методов экономического и морального стимулирования.

Учет стажа работы на предприятии удобно осуществлять через ранжирование различных форм экoномическогo и морального стимулирования по стажу работы.

Таким образом, в мoтивационнoм механизме обеспечения качества труда каждый прием стимулирования предполагает достижение определeннoго уровня по качecтвy труда и по этому показателю.

Организация учета, обработки и анализа данных o затратах на качество включает в себя следующие:

a) выдeлeние каждым подразделением (службой) затрат на обеспечение качества oтдельнoй статьей из общей суммы производственных затрат;

б) классификация затрат на качество (производствeнныe, непроизводственные, в том числе расходы на предупредительные мероприятия и прочее);

в) определение места возникновения затрат;

г) установление порядка сбора и учета затрат на качество и форм отчетности;

д) разработка методики расчета и оценки затрат на качество;

e) выпуск организационно-распорядительных документов по организации систематичeскогo учета и использованию данных o затратах на обеспечение качества.

На стадии сборки изделий необходимо осуществить ряд мероприятий по поддержанию качества продукции.

1. Организация работ по доведению Политики в области качества до работников завода. Формы и методы доведения Политики разнообразны. Они могут включать: специальные памятки для вновь поступающих работников, оформление специальных стендов, издание приказов, публикацию основных положений Политики в многотиражной газете, включение обязательств по реализации Политики в положения o структурных подразделениях и в должностные инструкции специалистов. Конкретный список применяемых методов должен определяться руководством предприятия.

2. Проведение работ по повышению ответственности руководства и всего персонала предприятия за качество продукции. B рамках этого направления необходимо переработать положение о структурных подразделениях и должностные инструкции c введением более полных и конкретных требований к обязанностям, полномочиям и ответственности за качество.

3. Разработка и реализация мероприятий, направленных на обеспечение качества упаковки, хранения и транспортирования продукции, предусматривающих механизацию погрузочно-разгрузочных работ, перевод обработки документов по приему и отправке готовой продукции в электронную форму.

4. Пpoведение работ по систематизации всего документооборота по качеству продукции c опpeделением обратных связей и стандартизации управленческих решений; pазpаботка новых, пересмотр и корректировка действующих документов системы качества пpeдприятия.

На стадии контрольных испытаний должна быть эффективной работа с претензиями потребителей. Основной задачей руководства при работе с претензиями потребителей согласно действующего на предприятии СТП РЗХМ–14–01–2003 является разработка корректирующих мероприятий, направленных на повышение ответственности каждого члена коллектива за выполнение закрепленных за ним обязанностей по изготовлению продукции, отвечающей всем требованиям заказчика.

На рисунке 8 представим взаимосвязь стадий создания продукции, на которых формируется качество, и основных направлений по его улучшению.

1. Проектирование: проведение политики в области качества; разграничение полномочий; авторские надзоры.

2. Поставка сырья: планирование поставок; улучшение системы входного контроля; повышение уровня автоматизации снабжения; улучшение обеспечения технологической оснасткой; проведение анализа технического оснащения предприятия .

3. Производство полуфабрикатов: привлечение всего трудового коллектива к повышению уровня качества продукции; корректировка действующей на предприятии системы управления качеством; создание условий для повышения квалификации персонала.

4. Сборка готовой продукции: доведение политики в области качества до каждого работника; проведение работы по повышению ответственности каждого за повышение качества продукции; проведение работ по повышению качества упаковки, хранения и транспортировки продукции.

5. Контрольные испытания готовых изделий: работа с претензиями покупателей; внедрение, новых более рациональных методов контроля качества.

6. Проведение независимой экспертизы.

Рисунок 8 – Этапы формирования качества продукции на стадиях ее жизненного цикла , .

Для совершенствования процесса производства продукции на современных предприятиях применяют очаговую автоматизацию, т. е. автоматизируются отдельные части процессов, осуществляемых на предприятии.

В последнее время существует тенденция к интеграции системы, которые могут являться ядром интеграции: ERP-системы и PDM-системы.

Если ERP-системы не придерживаются общих стандартов, то для PDM- систем определен стандарт STEP. На его основе можно создать комплекс баз данных, в которых будет храниться вся информация, существующая на предприятии.

Максимальная автоматизация процессов существенно улучшает качество процессов, так как снижает вероятность ошибок операторов, ускоряет выполнение операций. Автоматизация подразумевает формализацию процесса, точное представление o нем, фиксацию знаний o процессе.

Автоматизация процесса может осуществляться несколькими путями:

1) реализация автоматизации процесса собственными средствами. B результате появляется уникальная информационная система;

2) покупка готового решения; покупается коммерческий продукт, который решает задачу автоматизации данного процесса;

3) внедрение решения; покупается коммерческий продукт, который затем надстраивается в соответствии с требованиями процесса.

Часто бывает, что какие-то части процесса остаются неавтоматизированными. B таком случаи операции на этом участке процесса выполняются вручную персоналом, обслуживающим данный процесс. Причем знания, необходимые для выполнения данных операций, могут быть не зафиксированы в явном виде, а храниться только в сознании самого персонала. При этом если человек, выполняющий операции, покидает данный участок процесса, то человеку, его замещающему, приходится заново добывать знания, необходимые для осуществления процесса.

Можно выделить следующие причины, по которым участок процесса не был автоматизирован:

1) творческий характер операций; характеризуется тем, что при каждом выполнении операции в общем случае мы получаем новый результат.

Если, например, идет проектирование нового изделия, автоматизирование такой операции не представляется возможным. Но возможно автоматизировать некоторые поддерживающие операции: поиск информации, анализ числовых данных и т. п.;

2) незначительность операции; характеризуется тем, что данная операция является вспомогательной либо связующей операцией. В данном случае наблюдается ситуация, что при внедрении автоматизированной системы о данной операции забыли либо она не была реализована во внедряемой системе;

3) уникальность операции для данного предприятия; характеризуется тем, что эта операция осуществляется только на данном предприятии. В результате внедряемая автоматизированная система может не реализовывать данную операцию;

4) операция появилась после внедрения системы; в результате не находится средства для автоматизации данной операции;

5) операция сложно формализуема; в данном случае создание математической модели требует неформальных методов решения либо модель трудоемка и малоэффективна.

Для автоматизации таких операций необходимо средство автоматизации, которое отвечает следующим требованиям:

1) легкая интеграция в существующую информационную структуру;

2) простота реализации операции;

3) поддержка реализации сложно формализуемых операций;

4) простота ввода в эксплуатацию.

Требования 1, 2, 4 введены для обеспечения рентабельности осуществления автоматизации операции. Требование 3 введено для обеспечения автоматизации тех операций, которые обычно остаются неавтоматизированными.

Управление производством будет успешным если основано на оптимальном соотношении задуманного и сделанного.

Успех - достижение поставленных целей в задуманном деле, положительный результат чего-либо, общественное признание чего-либо или кого-либо.

Американские психологи Д.И. Тойч и Ч.К. Тойч подвергли анализу факторы, которые могут помочь человеку создавать позитивные программы в своей жизни. Это дает предпосылки для успеха во всех делах, позволяет считать себя удачливым человеком. Прежде всего нужно прекратить оценивать себя в качестве неудачника или плохого человека. Постоянное обвинение себя в каких-то нарушениях и недостатках, представление себя в виде жертвы создает и притягивает подобный тип отношений с другими людьми .

Аналогичные высказывания других людей должны восприниматься критично, не входить в информационную базу данных. Контакты и услуги таких людей необходимо исключить, это негативные программы мозга. Помните, что неудачи всегда носят временный характер, а их жизненный опыт будет служить достижению успеха.

Сосредоточьте свое внимание на тех аспектах своей деятельности, которые уже сейчас могут представить вас профессионалом высокого класса. Постоянно, в деталях вспоминайте те эпизоды своей жизни, которые завершились удачно и принесли успех. Представьте в деталях свою одежду, обстановку, людей, которые были рядом. Все они излучали удачу, радовались вместе с вами, радовались ей. В этот момент ваш мозг вырабатывает гормоны, нейропептиды успеха и удачи.

Постарайтесь обучить свой мозг сигналам для выработки таких нейропептидов как бы условнорефлекторным путем. Пусть это будет какой-то импульс, который появится в сознании от встречи с человеком или предметом обстановки, который мог сопутствовать вам в прошлом. В общем, «ловите миг удачи» и ваш мозг научится на него реагировать, создавая для вас программу удачи в реальной жизни.

Процветание не обязательно связано только с деньгами. Нужно всегда ощущать у себя наличие свободного времени для исполнения своих планов и желаний. Умение принять от мира его красоту, почувствовать любовь окружающих вас людей, ощутить радость здоровья, проявить щедрость в расчетах и широту кругозора по отношению ко всем событиям жизни - вот программа поведения человека, которого ожидает удача и успех, включая полное материальное благополучие.

После создания такого мироощущения действуйте во всех делах так, как будто удача всегда сопутствует вам. Ощутите восторг удачливого человека, неповторимый аромат и настрой успеха. В этот период интересуйтесь особенностями и деталями жизни тех, кто сумел добиться успеха, кто известен во всем мире. Ассоциируйте себя с этими людьми, находите общие черты в поведении, привычках, способностях, происхождении.

Предпосылкой успеха является умение принятия решений; нельзя уклонятся от этого процесса. Только в этом случае начинается активное действие в нужном направлении. Необходимо научиться придерживаться своих решений, уметь их отстоять при необходимости, всегда в них верить. Формирование соответствующей программы в информационном поле позволяет в реальной жизни применить универсальную формулу «Я могу».

Психологически существует определенная этапность в принятии решения. Сначала стараются рассмотреть все положительные и отрицательные результаты, которые могут сопровождать принятие решения. Существует традиция соглашаться на меньшее и худшее, чем на большее и лучшее. Ее хорошо выражает известная пословица «Лучше синица в руках, чем журавль в небе». Постарайтесь избежать этой ошибки. Примите решение определенно и окончательно, а затем действуйте в соответствии с ним. Отстаивайте свое решение, боритесь за него, вспоминайте факты, которые склонили вас к его принятию. При настойчивости, устранении всех мешающих вам негативных факторов, успех придет к вам вне всякого сомнения .

Процесс принятия решения обучает мозг концентрации мышления на тех проблемах, которые непосредственно необходимо решить вам. В этом случае реальные действия начинают совпадать с программой мозга, которую вы избрали. Такой процесс необходимо повторять очень часто, чтобы добиться автоматического воспроизведения программы во всех, даже самых сложных ситуациях. Считать себя достойным того, чтобы всегда добиваться успеха можно только при наличии внутреннего уважения по отношению к самому себе. Нужно научиться любить самого себя.

Можно избегать постоянных недоразумений за счет строгого соблюдения своих обещаний, аккуратности, тактичности, заботливости, искренности. Выполнение такой программы поведения незамедлительно привлекает к человеку подобное отношение со стороны других людей.

Взаимоотношениям между людьми уделяется основное внимание в формировании программ успеха и удачи. Необходимо избежать страха общения с людьми из-за того, что они слишком пристально будут наблюдать недостатки, которые вы приписываете себе. Самоутверждение и ложная гордость все время заставляет вас необдуманно завышать перед другими свои личные способности и возможности, что завершается ухудшением отношений с сотрудниками и руководителями, крушением надежд.

В личных отношениях с близкими людьми необходимо признать право каждого быть самим собой, а не тем набором сомнительных достоинств, который вы хотели бы видеть в нем. Каждый человек может найти в другом что-то хорошее, обнаружить неожиданные способности, яркую индивидуальность. Дайте своим близким шанс измениться. Добрые мысли при общении с ними нормализуют любые конфликты. Не надо скрывать от них свои намерения, научитесь доброжелательному обсуждению всех проблем.

Программа достижения цели формирует в реальной жизни благоприятное течение дел и приносит удачу. Ч. Тойч считает формулой успеха слова «Я просто не могу потерпеть неудачу» и «Я просто не могу нести потери». Все события, которые происходят с людьми можно рассматривать с позиций формулы «все, что не делается, все к лучшему», «не узнав вкуса горького, не будешь ценить достоинства сладкого». Для реализации различных программ человек должен научиться даже в мелочах проводить в жизнь все свои планы на любом уровне. Для достижения успеха в делах и в отношениях с близкими людьми Ч. Тойч предлагает целый свод этических норм поведения, которые как бы программируют удачное решение многих жизненных проблем. Они определят ваш успех.

К таким правилам относится понятие «жить на широкую ногу». Нужно постоянно избегать мыслей об отсутствии у вас времени, денег, успехов, энергии. Внушите себе, что вы богаты. Пусть деньги лежат в различных местах вашего дома, определяя их постоянное присутствие.

Устраните скупость из своего поведения, старайтесь покупать все впрок и с удовольствием тратить деньги. Старайтесь реализовать формулу - «деньги нужны для того, чтобы о них не думать». В этом случае не вы их раб, а они ваши слуги и средство для получения возможности владеть всем, что хочется .

Вторая важная формула - «чем больше я отдыхаю, тем больше у меня возникает возможностей зарабатывать деньги». Создание вокруг денег ореола полезности, привлекательности, доступности, желание принимать их в свою жизнь - вот программа, которая в реальных событиях жизни позволит вам о них не думать. Нельзя мысленно создавать цифровые значения какого-то минимума денег, который вы можете или хотите иметь. Ваше представление о возможном поступлении к вам денег не должно ограничиваться какой-то определенной суммой, нужно использовать максимальные значения.

Вы можете перестать думать о деньгах при наличии возможностей покрыть любые расходы или при ведении образа жизни, который не требует особых затрат. При этом ваш комфорт достигается особыми требованиями к жизни, определяется мировоззрением, создается любовью окружающих вас людей. Только в этом случае можно принять знаменитый афоризм о том, что «довольствуясь малым, мы познаем великое». Это высказывание имеет отношение к мировоззрению человека, а не к созданию программ успеха и удачи для их претворения в реальной жизни.

Социальная среда вашего детства могла сформировать у вас представление о том, что человек во всем должен обходиться минимальными удобствами, удовольствиями, достижениями. Такую программу нужно устранять, она мешает вам пользоваться плодами цивилизации и жить полноправной жизнью. Правилами поведения аскетов не смог пользоваться даже Будда.

Пожелание благополучия и процветания другим людям, стремление видеть других людей счастливыми, заставляют работать закон подобия и привлекать такую ситуацию в вашу жизнь. Это включает возможность получения различных сумм денег.

Другой способ привлечь закон подобия заключается в создании для себя представлений и ощущений, которые могли появиться при наличии материального благополучия. Это может быть ощущение покоя, комфорта, доверия, уверенности в своих силах, любви к окружающим. Создание таких мыслеформ также будет способствовать решению многих вопросов, связанных с улучшением условий жизни, служебных и творческих успехов.

На пути достижения положительных результатов часто встают отношения с другими людьми. Многие из них лишь выражают вам свои симпатии, а на самом деле думают о случайности ваших успехов, завидуют вам. Для них вы недостаточно умны и образованы. Они формируют эти представления о вас в виде своей программы. При встрече с такими людьми на уровни банального обмена любезностями эти программы не имеют для вас никакого значения.

Но бывают случаи, когда вы рассказываете таким людям о своих успехах в делах и в личной жизни. Они могут не высказать свое мнение по этому вопросу, но их отрицательные мыслеформы в виде программы могут начать действовать в реальной жизни, препятствуя благоприятному решению ваших проблем. Встречи и общение с людьми такого типа притягивают в вашу жизнь негативные результаты, вмешиваются в судьбу. В силу этого ваша личная жизнь, дела должны быть известны только вам или тем, кому вы можете довериться в этой сложной жизни .

Серьезным препятствием к достижению успеха является привычка многих людей придумывать оправдания своим неудачам. В этом случае вы невольно создаете в своей жизни ирреальные программы, которые вы не можете контролировать, но вводите их в реальные события жизни.

Система «оправдания» перекладывает ответственность за события в своей жизни на других. Это вызывает беспомощность и полную зависимость от людей и обстоятельств. В то же время психология успеха создается у тех людей, которые сами распоряжаются своей судьбой, обладают уверенностью и независимостью суждений. Во время любых дискуссий они высказывают свое мнение спокойно и решительно. Люди такого типа не согласовывают свое мнение с окружающими, а отстаивают свои права даже в мелочах.

Такая линия поведения помогает им выражать свои чувства, а не подавлять их, что приводит к самым разным заболеваниям. Как отмечает Ч. Тойч, прямое выражение эмоций оберегает человечество от алкоголизма, преступлений, интереса к азартным играм, тяжелых заболеваний.

Необходимо задуматься над тем, что каждый человек должен иметь своеобразный психологический фильтр, который позволяет критично относиться или устранять негативную информацию. Речь идет о любых плохих новостях или проблемах других людей, которые они пытаются навязать нам.

В семейной жизни успех гарантируется тем, кто общается со счастливыми семейными парами, где редко обмениваются плохой информацией или предсказывают другим какие-либо неприятные события. Помните, что советы можно давать только тем людям, которые их спрашивают. Если кто-то обрушивает их на вас по собственной инициативе, то только критичность спасает вас от усвоения совершенно ненужной вам программы. Эти люди просто не понимают, что они пытаются внушить другим то, что впоследствии будет иметь отношение к ним самим.

Часто мы пытаемся торопить те или иные события, но по закону подобия мы вызываем на себя ту же самую ситуацию со стороны других людей. Прежде всего, нужно научиться быть терпеливым по отношению к себе, испытывать доверие к себе и своим начинаниям, быть уверенным в себе. Думайте о своих возможностях, навыках, специальностях. Старайтесь внушит себе приятные мысли в отношении себя и своих близких.

Ч. Тойч и его учение позволяет человеку научиться быть счастливым в повседневной жизни. Для этого каждый день нужно стараться принимать все так, как оно есть на самом деле. Учитесь довольствоваться тем, что есть. Боритесь со склонностью вернуться к страхам, депрессии, общайтесь со счастливыми людьми. Нужно научиться делать для себя только приятное, думать о хорошем. Относитесь с юмором к происходящим событиям, не драматизируйте их, прекратите каяться и сожалеть. Чаще выражайте признательность тем людям, которые вас окружают, проявите внимание к тем, кто выразил свою признательность вам. Пусть это будет улыбка, слово одобрения, знак внимания .

Также не только человек, но и целые предприятия могут достигнуть успеха. На промышленном предприятии залогом успеха является грамотный запуск механизмов финансовой стабилизации, представленных в таблице 8.

Таблица 8 – Внутренние механизмы финансовой стабилизации .

Этапы финансовой стабилизации	Внутренние механизмы финансовой стабилизации
	Оперативный	Тактический	Стратегический
Устранение неплатежеспособности	Система мер, основанная на использовании принципа «отсечения лишнего»
Восстановление финансовой устойчивости		Система мер, основанная на использовании принципа «сжатого предприятия»
Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде			Система мер, основная на использовании «модели устойчивого экономического роста»

Залогом успеха на предприятии является строгая упорядоченность процесса принятия управленческого решения (рисунок 9).

Рисунок 9 – Процесс принятия управленческих решений .

Приведем ряд примеров достижения успеха при производстве продукции.

На ОАО «Рузхиммаш» успех достигнут благодаря расширению сети сотрудничества и контактов. Например, недавно на «Рузхиммаше» прошла первая конференция поставщиков ( 21.10.2011). Вопросы дальнейшего развития взаимовыгодного сотрудничества стали основными на состоявшейся 20 сентября 2011 г. конференции поставщиков ОАО «Рузхиммаш». Подобное мероприятие на предприятии проводится впервые. Конференция собрала в Рузаевке свыше 30 представителей 25 предприятий-партнеров из самых различных уголков нашей страны. Участники конференции обсудили совместную работу «Рузхиммаша» и партнеров на 2012 год, порядок изменения договоров на следующий год и взаимодействие предприятия и производителей продукции, необходимой в вагоностроительном производстве, в новых проектах.

С приветственным словом к собравшимся обратился управляющий директор ОАО «Рузхиммаш» Марат Набиуллин, который отметил, что подобное общение весьма плодотворно. «Нам очень важно, чтобы вы лично познакомились с работой нашего предприятия, увидели ход преобразований на производстве за последний год». Кроме того, он познакомил партнеров с историей развития вагоностроительного производства в республике, рассказал о настоящем и поделился перспективными планами на будущее.

С докладами выступили коммерческий директор Даниил Орлов, директор по развитию Вячеслав Мишин, директор по качеству Андрей Новоселов, руководители ряда подразделений ОАО «Рузхиммаш». Даниил Орлов рассказал о разработанной в коммерческой службе методике оценки поставщиков и подчеркнул, что критерии выбора комплектаторов для обеспечения вагоностроительного производства очень четкие и прозрачные: качество, цена, лояльность и ряд других. Он познакомил участников конференции с итогами первого исследования, в котором оценивалась деятельность порядка ста партнеров предприятия. В итоге к числу ненадежных было отнесено всего лишь 12. Коммерческий директор предприятия уверил собравших в том, что оценка поставщиков будет проводиться ежеквартально, а лучшие из партнеров будут обязательно отмечены.

В. Мишин выступил с докладом об инновационной деятельности предприятия, а также озвучил основные требования к поставляемым материалам.

Оценку качеству поставляемой продукции на ОАО «Рузхиммаш» дал Андрей Новоселов.

В рамках конференции состоялись круглые столы с участием главных специалистов предприятия, а также экскурсия по вагоностроительному производству ОАО «Рузхиммаш».

По - нашему мнению, на ОАО «Уралвагонзавод» успех был достигнут благодаря не только неустанной работе по повышению качества выпускаемой продукции и поиску заказов, но и благодаря деятельности по структурно-девизиональному объединению и централизованному управлению на данном предприятии. Вот что об этом пишет газета «Ъ».

ОАО «НПК «Уралвагонзавод»» (УВЗ) создает управляющую компанию, которая должна «координировать работу всех дочерних компаний для выполнения общей миссии корпорации». Как стало известно «Ъ», совет директоров УВЗ на днях одобрил создание центра корпоративного управления. Эксперты отмечают, что единственная проблема, с которой может столкнуться УВЗ, - мнение миноритарных акционеров заводов, входящих в корпорацию.

Как следует из справочных материалов, подготовленных к заседанию совета директоров УВЗ в минувшую пятницу (имеются в распоряжении «Ъ»), новая структура должна заняться «стратегическим планированием и реализацией единой стратегии развития всех предприятий, вошедших в корпорацию». При этом центр будет обладать достаточно широкими полномочиями. В частности, он сможет управлять техническим развитием предприятий, инвестиционной деятельностью, финансово-экономическими процессами (через выработку единого подхода к формированию бюджетной и финансовой политики), коммерческими процессами (через организацию единой системы закупа стратегически значимого сырья и материалов), а также согласовывать кандидатуры на ключевые посты в структурных предприятиях. Кроме того, согласно проекту деятельность всей корпорации предполагается разделить на четыре основных дивизиона по видам выпускаемой продукции: спецпродукция, железнодорожная техника, дорожно-строительная и сельскохозяйственная техника и техника и оборудование для добывающей промышленности. Совет директоров УВЗ одобрил предполагаемые управленческие изменения.

Заместитель генерального директора по корпоративным вопросам УВЗ Игорь Фомин подтвердил создание подразделения, уточнив, что новая структура займется «стратегическим управлением вошедшими в корпорацию активами». «Получается так, что вместо пакетов акций нам переданы полномочия по управлению вошедших в корпорацию активов. Мы будем определять вектор их развития», - пояснил господин Фомин. По его словам, центр в ближайшее время уже приступит к работе.

ОАО «Научно-промышленная корпорация «Уралвагонзавод»» создано в марте 2008 года на базе ФГУП «Уралвагонзавод». Производит железнодорожную технику (вагоны и цистерны), военную продукцию (танки Т-90, машины разминирования, боевые ремонтно-эвакуационные машины и др.), а также дорожно-строительную и сельскохозяйственную технику. Объединяет 19 предприятий и НИИ, в том числе ОАО «Муромское СКБ», ОАО «РМЗ» (Рубцовск, Алтайский край), ОАО «Спецмаш» (Санкт-Петербург), ОАО «КУЛЗ» (Каменск-Уральский, Свердловская область), ОАО «НПО «Электромашина»» (Челябинск), ОАО «Уралтрансмаш» (Екатеринбург). Уставный капитал - 20,56 млрд рублей. 100% акций принадлежат государству. Выручка в 2009 году - 36,2 млрд рублей, чистый убыток - 7,16 млрд рублей. Кредиторская задолженность - 50,2 млрд рублей.

Руководители предприятий, входящих в корпорацию, вчера заявили, что им уже сообщили о формировании управляющей компании, но порядок работы с ней пока не определен. «Насколько мне известно, единая управляющая компания создается для координации работы всей корпорации, а также лоббирования интересов предприятий на федеральном уровне. Например, при получении гособоронзаказа. Оперативным управлением и финансово-хозяйственной деятельностью предприятия будут заниматься самостоятельно», - сообщил генеральный директор ОАО «НПО «Электромашина»» Ханиф Мингазов. С ним согласен и глава ОАО «Уралкриомаш» Александр Полявкин: «Реального механизма работы управляющей компании мы пока не увидели. Понятно, что управление будет строиться по дивизиональному принципу. Но кто дивизионы возглавит и как будет налажена взаимосвязь между их руководителями и конкретными предприятиями - не понятно. Полноценной управляющей компании пока нет, и чтобы она получилась, нужно согласие и миноритарных акционеров либо выкуп их пакетов, но этого пока не планируется».

Напомним, в настоящее время согласно отчетности «Уралвагонзавода» в состав корпорации входит около 10 заводов, в которых УВЗ принадлежит менее 100% акций, из них в пяти предприятиях доля нижнетагильского предприятия ниже контрольного пакета. В частности, ОАО «РМЗ» (38%), ОАО «ВНИИТрансмаш» (39,15%), ОАО «Спецмаш» (29,99%), ОАО «УралНИТИ» (25,5%) и ООО «ЧТЗ - Уралтрак» (17,33%). При этом у корпорации «Уралвагонзавод» уже были проблемы во взаимоотношениях с миноритариями. Так, в конце мая акционеры ОАО «Электромашина» (входит в ОАО «НПО «Электромашина»», подконтрольное УВЗ) отклонили вопрос о проведении допэмиссии акций по закрытой подписке на 200 млн рублей. «Планировалось, что деньги будут направлены на финансирование инвестиционной программы предприятия, его техническое перевооружение. Но мы как миноритарные акционеры не видели план реализации этих проектов», - комментировал тогда ситуацию член совета директоров ОАО «Электромашина» Олег Майоров. По его словам, решение не прошло, так как его заблокировали именно миноритарии, владеющие 25% акций компании.

Контрольные вопросы:

1. Дайте определение понятию «управление».

2. Охарактеризуйте основные подходы к управлению производством на промышленном предприятии.

3. Какова значимость управления в современном мире?

4. Охарактеризуйте специфику человеческих ресурсов.

5. Дайте определение сущности принципам управления производством.

6. Расскажите об основных методах управления производством на предприятии.

7. Какова структура персонала организации?

8. Охарактеризуйте основные виды взаимосвязи процесса производства и управления им.

9. Расскажите об основных формах разделения управленческого труда на предприятии.

10. Какими стадиями процесса производства можно управлять для достижения успеха?

11. Какова значимость управления при достижении успеха при конкретном виде производства продукции?

12. Опишите степень влияния управления на промышленность.

13. Приведите конкретные практические примеры влияния управления на производство.

14. Как вы думаете, почему ОАО «Уралвагонзавод» достиг больших производственных результатов, чем ОАО «Рузхиммаш»?

Предыдущая

Менеджмент – целенаправленное воздействие на людей для достижения поставленных целей. Данное понятие является синонимом более понятного и привычного для многих термина « ».

Предметом воздействия менеджмента могут быть не только отдельные работники, но и сформированные определенным образом группы людей или какие-либо организации в целом.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемые в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, военная, общественная и т.д.), от ее размеров, от сферы деятельности, от уровня управления – иерархии (высшее, средний , нижний управления), от функций внутри организации (закупки, бухгалтерия, кадры…) и многих других факторов.

Несмотря на многообразие, функции менеджмента удалось обобщить и сформулировать основные, общие функции менеджмента. Это сделал Анри Файоль – французский инженер в 1888г.:

• техническая;
• коммерческая;
• финансовая;
• правовая;
• административная.

Он также сформулировал и 5 основных элементов, составляющих каждую функцию менеджмента: предвидение, планирование, организация, координирование, .

В настоящее время в процессе управления выделяют 3 этапа деятельности:

1. Принятие управленческих решений. Данный этап состоит из целеполагания – установления целей и планирования – выделение этапов и определение сроков.
2. Реализация управленческих решений

Включает в себя:

• а) Организацию системы, выполняющей решения. Сюда входит формирование стратегии (определение способов достижения цели, планирование работы – определение задач и сроков исполнителям, мотивирование исполнителей.
• б) Координацию и регулирование(согласование поведения элементов системы). Регулирование при этом рассматривается как ликвидация отклонений от плана. Регулирование происходит с использованием мотивации – вмешательства с целью ускорения.

1. Контроль. Включает в себя контроль хода работ, учет и анализ результатов деятельности.

Результат процесса управления будет положительным лишь в том случае, если реализованы. Все эти функции.

управления делится на две подсистемы: управляющую и управляемую.

Управляющая посылает в управляемую подсистему информацию в виде управленческих решений. Основой для выработки управленческих решений является управляемой подсистемы и , поступающая из внешней среды. Под влиянием решений осуществляется взаимодействие между элементами системы. Таким образом, управление возможно только в замкнутом контуре. Необходимое условие – наличие обратной связи от объекта управления.

Парадигма в экономической и управленческой науке определяется как система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов, определяющая тренд мышления исследователей и практиков.

С середины 20 в. вследствие бурного развития информационных технологий, предприятия и компании находятся в условиях, которые характеризуются тотальной конкуренцией, быстрыми переменами, растущими потоками информации и коммуникаций, увеличивающейся сложностью бизнеса и глобализацией. В результате сформировалась новая бизнес-среда, основными факторами развития которой являются:

• знания – этот капитал стал стратегическим фактором
• перемены – вызывают неопределенность и снижают предсказуемость развития событий
• глобализация – раскрытие экономик, глобальная конкуренция.

Ответом на вызовы современных тенденций ведения бизнеса стал:

• менеджмент знаний – приобретение и повышение эффективности использования интеллект. капитала компании;
• менеджмент обучающихся организаций – способность не только наращивать производственно-хоз. деят-ть, но и наращивать интеллект. капитал.

А основной компетенцией менеджера на сегодня стала СПОСОБНОСТЬ К ПЕРЕМЕНАМ.

Подсчитано, что амортизация образования на сегодня составляет 10-15% в год. Появился термин обучение в течение всей жизни – постоянное наращивание своего интеллектуального потенциала.

Система - совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое. Признаки: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определенной структуры. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Бывают материальные и абстрактные, статичные и динамичные, органические и неорганические, открытые и закрытые, и т. д.

Организация в менеджменте - это объединение людей, совместно достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил. Организация как система управления - одно из ключевых понятий теории организации.

Любая система управления должна иметь четыре основных элемента: вход основной системы; выход основной системы; канал обратной связи; блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие.

Подсистемы: структура управления; техника управления; процесс управления; методология управления. Методология включает цели и задачи, законы и принципы, функции, средства и методы, школы управления.Процесс – часть управленческой деятельности, включающая формирование системы коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, создание системы информационного обеспечения управления. Структура – совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах. Структура управления включает функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры и систему обучения или повышения квалификации персонала. Техника и технология включают компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота.

Методология и процесс управления характеризуют управленческую деятельность как процесс, а структура и техника управления – как явление. Все элементы, входящие в СУ, также должны быть профессионально организованы для эффективной работы компании в целом.

Основными элементы СУ: ц ель – идеальный образ желаемого, возможного, необходимого и исторически приемлемого для компании. Процесс управления – последовательность этапов формирования и осуществления воздействия для достижения цели. Метод – способ воздействия на человека и коллектив. Выбирается исходя из приоритетов потребностей и интересов человека или коллектива. Коммуникации – процесс взаимодействия или противодействия в системе «человек – человек», «человек – компьютер» посредством передачи информации. Задача – конкретная проблема, вытекающая из цели, требующая разрешения. Закон – необходимое и устойчивое отношение между явлениями. Принцип – основное положение какой-либо теории, учения, мировоззрения. Организационные отношения – различные виды воздействий на человека, в том числе административные, функциональные, патронажные. Функция – порученная человеку работа, услуга или обязанность. Технология – совокупность способов и процессов для выполнения заданных функций. Решение – результат мыслительной деятельности человека, приводящий к выводу или действиям. Характеристики информационного обеспечения – параметры объема, ценности, достоверности, насыщенности и открытости информации. Функциональные структур – схемы взаимодействия функций, необходимых для успешной деятельности компании. Система документооборота – принятый в организации порядок передвижения входящих, исходящих и внутренних документов. Организационная структура – схема взаимодействия должностей, функций и подчиненностей.

Управление – это функция биологических, социальных, технических организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определенный режим деятельности.

Таким образом, существует три класса управления:

· в неживой природе (технических системах);

· в организмах (биологических системах);

· в обществе (социальных системах).

Управление в технических системах – это управление производственно-техническими процессами, механизмами системами машин – изучается главным образом техническими науками. Управление процессами, протекающими в живой природе и связанными с жизнедеятельностью организмов, относится к управлению биологическими системами. Их изучением занимаются естественные науки.

Управление в социальных системах – это управление людьми. Оно охватывает воздействие на деятельность людей, объединенных в группы с различными интересами. Это наиболее сложная область управления. Она является объектом изучения общественных наук.

Социальное управление воздействует на общество с целью его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития и обусловлено общественным характером труда, а также необходимостью общения людей в процессе труда и жизни. Возникновение управления как особого вида общественной деятельности обусловлено прежде всего появлением и развитием разделения труда.

В широком смысле слова управление в социальных системах можно рассматривать как управление в любой организации людей независимо от целей их деятельности: управление государством, армией, больницей, предпринимательским союзом и т.д. В этой общей массе имеются организации, конкретные функции которых направлены на получение прибыли: промышленные организации, банки, страховые и транспортные компании. Управление в этих организациях носит название менеджмент.

С ростом масштабов производства и развитием экономических связей в обществе управление непрерывно усложнялось. Однако до эпохи развития рыночных отношений функции управления оставались более или менее универсальными. В процессе концентрации капитала возникают новые организационные формы общественного производства (тресты, концерны, корпорации). Это привело к расширению и дифференциации функции управления на отдельные виды управленческого труда.

В качестве объекта управления выступают различные организационные формы общественного производства: отрасли, объединения, предприятия, индивидуальная трудовая деятельность. Каждое предприятие и отрасль имеют свои специфические особенности внутренних экономических отношений, которые необходимо учитывать, но в основу управления должны быть положены общие закономерности, отражающие сущность рыночной экономики.

Система управления и ее составляющие

Управление выступает как свойство системы, которая постоянно стремится сохранить свою структуру, развивать внутренние связи, совершенствоваться.

Система управления – это совокупность элементов различной природы, образующая единое целое и предназначенная для реализации функции управления, - восприятия определенных проблем, формирование будущего состояния управляемой системы, выполнения набора действий (процессов, в результате которых вырабатываются решения), оптимизирующие деятельность управляемой системы. Система управления носит целостный характер. В ней созданы условия передачи, накопления и преобразования управляющей информации.

Система управления делится на две подсистемы: управляющую и управляемую.

Для осуществления функции управления управляющая подсистема должна располагать необходимыми ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми), обеспечивающими реализацию управленческих воздействий. Управляющая подсистема выполняет функции управления производством. Она включает в себя аппарат управления со всеми работниками и техническими средствами. В первую очередь это линейное управление: генеральный директор, его заместители, начальники цехов, мастера. Сюда также входят и функциональные организации: службы заводоуправления и цехов.

В управляющей подсистеме выделяют следующие элементы:

· планирующий (определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства);

· регулирующий (направлен на поддержание и совершенствования установленного режима работы предприятия);

· контролирующий (получение информации о состоянии управляющей подсистемы).

В управляемую подсистему входят участки в составе определенных групп рабочих мест, цехи в составе производственных и вспомогательных участков, предприятия в составе производственных и вспомогательных цехов, отрасли в составе предприятий.

По функциональному признаку управляемая система подразделяется на ряд подсистем: техническую, технологическую, организационную, экономическую, социальную.

Техническая подсистема представляет собой взаимосвязанный, взаимообусловленный комплекс машин и оборудования, которые могут решать конкретные задачи. Не посредственно на предприятии техническая подсистема – это производственные мощности.

Технологическая подсистема – это ряд последовательно протекающих по определенным правилам и нормам процессов и стадий производства. Ее элементами являются предметы труда, отдельные операции и процессы. По сравнению с технической технологическая подсистема под воздействием НТП изменяется быстрее, что позволяет более рационально и эффективно использовать оборудование, производственные площади, труд людей.

Организационная подсистема заключается в единстве технических и экономических процессов и выражается в их упорядочении. Целью организации является обеспечение наивысшего производственного эффекта с наименьшими затратами труда.

Экономическую подсистему нужно рассматривать в широком и узком смысле. В широком смысле ее представляют как подсистему общественного производства, т.е. совокупность производственных сил и производственных отношений. Основу ее составляет тип производственных отношений, который определяет характер связей между отдельными элементами подсистемы. В узком смысле под экономической подсистемой подразумеваются производственные отношения, которые соответствуют данному способу производства.

Социальную подсистему составляет единство социальных отношений, которые возникают в трудовом коллективе предприятия.

Система управления отвечает ряду требований :

· наличие между элементами причинно-следственных связей, которые должны быть установлены между управляющей и управляемой подсистемами;

· система управления является динамичной, т.е. обладает способностью менять качественное состояние;

· управление осуществляется лишь при наличии в системе параметра, воздействуя на который можно изменить течение процесса.

Наука и практика управления

менеджмент – область науки, человеческих знаний, позволяющих осуществлять функцию управления, поскольку он составляет теоретическую базу практики управления, обеспечивает практическую деятельность управления научными рекомендациями. Наука предложила методологию управления путем анализа содержания работы и определения ее основных компонентов. В методологию научного управления входят также необходимость систематического использования стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в увеличении производительности труда.

Организация управления

менеджмент как организация управления предприятием, т.е. установление постоянных и временных взаимосвязей между подразделениями предприятия, определение порядка и условий его функционирования. Для достижения конечных результатов каждая организация в своей деятельности преобразует ресурсы (капитал, сырье, материалы), для чего необходимо осуществлять различные виды деятельности, т.е. выполнять определенные функции. Функции закрепляются за конкретными подразделениями предприятия, деятельность которых осознанно направляется для достижения общей цели предприятия. В этом случае можно говорить об управлении внутри предприятия или о менеджменте как организационной деятельности. Организация может рассматриваться как орган управления (его субъект), т.е. тот, кто управляет, и как объект управления, поскольку ею управляет вышестоящая организация.

Процесс принятия решений

поддержанию непрерывности процесса производства сопутствует множество ситуаций, проблем, которые требуют от менеджера принятия решений. Проблемные ситуации возникают на всех уровнях управления и затрагивают как внутреннюю, так и (главным образом) внешнюю среду управляемого объекта, которой являются рыночные отношения. Анализ информации о состоянии внутренней и внешней среды предприятия и принятие на ее основе управленческих решений представляют собой технологию менеджмента. Иерархичность в системе управления позволяет делегировать полномочия, а, следовательно, и передавать ответственность на более низкие уровни управления.

Подводя итог всему сказанному, можно привести следующие определения менеджмента.

Управлять – значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать. (А. Файоль)

Менеджмент - это эффективное использование и ко­ординация таких ресурсов, как капитал, здания, материалы и труд, для достижения заданных целей с максимальной эффективностью. (Международный справочник по менеджменту)

Управление – это особый вид деятельности, превра­щающий организованную толпу в эффективную целена­правленную группу. (П. Друкер)

Управление представляет собой не что иное, как на­страивание других людей на труд. (Ли Якокка)

Менеджмент – это эффективное и рациональное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов направленное на получение прибыли путем рационального использования ресурсов. (Р. Дафт)

По мнению Г. Минцберга, и сами управленцы, и общество в целом воспринимают менеджмент скорее как науку или как профессию, которой можно обучиться в стенах университета. Тогда как менеджмент - это тончайшее искусство, овладеть которым без опыта невозможно. Только с опытом может прийти понимание бесконечных нюансов управленческого процесса, способность вписывать собственные знания в заданный контекст.

Разделение труда

Т.е. разделение всей работы на составляющие компоненты по горизонтали. Отсюда «горизонтальное разделение труда» - создание подразделений (отделы, службы), за которыми закрепляются только им присущие задачи, и которые добиваются только им присущих целей. Координация деятельности для достижения общих целей является следствием разделения труда по вертикали , что по сути представляет собою само управление.

Управление

Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. В малых организациях четко выполненной линии управления нет. Здесь координация деятельности организации осуществляется совместно, чередуясь с неуправленческими функциями. В сложных организациях работа по управлению четко отделена от неуправленческой работы.

Фазы жизненного цикла организации и их характеристика

Рост (этап коллегиальности)

Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства ). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

От того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

От того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

От готовности членов организации реализовывать решения лидера;

От того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями - тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном , групповом , организационном .

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля.

В целом стадия роста характеризуется:

Увеличением числа сотрудников;

Разделением труда и ростом специализации;

Более формальными и обезличенными коммуникациями;

Внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы комбинации знаний выходят за рамки индивидуального уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Школа научного управления

В к 19 в. в индустриальном обществе ощущалась потребность в научной организации производства, труда и управления, т. к. производственные процессы, построенные на основе «дедовских» принципов, уже не могли в полной мере использовать достижения научно-технического прогресса того времени. Своеобразным откликом на эту общественную потребность стало возникновение и развитие школы «научного менеджмента», основателем которой явл-ся Фредерик Уинслоу Тейлор.

Усилия учёных первой школы научного менеджмента были направлены на достижение главной цели - максимальное увеличение производительности труда на предприятиях, для чего была сформулирована строгая система принципов, позволяющих рационализировать организацию труда, производства и управления.

Создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда. Первой фазой методологии школы научного управления были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов . Характерным для школы научного управления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха. Количество времени, выделяемое для выполнение определенных заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавливать нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал эти нормы. Признавалась важность отбора людей, которые соответствовали выполняемой работе, подчеркивалось большое значение обучения. Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы.

Школа поведенческих наук

Среди наиболее крупных фигур более позднего периода поведенческого направления (с 1950 г. по настоящее время) такие ученые, как К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг.

Главной целью школы явл-ся оказание помощи работникам в осознании своих возможностей, раскрытия творческого потенциала, повышение эффективности организации за счёт повышения эффективности использования её человеческих ресурсов.

Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника, и организации. Однако в некоторых ситуациях данный подход оказывался несостоятельным.

Американская модель

Американская модель утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели. Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, “богоизбранность ”, стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Японская модель

Японская модель формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость. Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности. Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus - отцовский, pater - отец) - доктрина об “отеческом”, “благотворительном” отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

Факторы прямого воздействия

Окружение, в котором непосредственно оперирует организация, или среда задач (функциональная среда), воздействует на большинство ее повседневных функций, непосредственно связанных с основными видами деятельности.

Потребители

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Также необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей и спрос.

Потребителями организации выступают индивиды и организации, приобрета­ющие ее товары или услуги, что, в конечном итоге, и определяет успех фирмы на рынке. Потребителями услуг больниц являются пациенты, услуг учебных заведений - школьники и студенты, авиакомпаний - туристы и деловые люди. Многие компании ищут способы охватить рынок для подростков и молоде­жи, размещая маркетинговые послания в онлайновых сообществах.

Сегодня потребители обладают большей властью благодаря развитию Ин­тернета, который несет с собой для менеджеров и угрозы, и возможности. Ны­нешние потребители могут непосредственно влиять на репутацию организа­ции и объемы продаж. Например, это можно сделать через сайты для жалоб. «В новой ин­формационной среде необходимо исходить из того, что всем известно абсолютно все».

Конкуренты

Действующие в одной и той же отрасли или сфере бизнеса и предлагающие свои товары или услуги одним и тем же группам потребителей организации являются конкурентами организации. Отраслевая конкуренция отличается определенной спецификой. Конкурентная борьба в отрасли звукозаписей но­сит принципиально иной характер, чем рыночное соперничество в металлур­гической или фармацевтической промышленности.

Отраслевая конкурентная борьба легко перерастает в настоящие маркетин­говые или марочные войны. Бренды «Соке» и «Рерsi» неустанно сражаются за рынок прохладительных напитков.

Влияние на организацию такого фактора, как конкуренция, невозможно оспаривать. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то долго «не продержаться на плаву». Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Фирма «Харлей-Дэвидсон», которой в 1955 г. принадлежало почти 70% рынка мотоциклов, к 1970 г. сохранила за собой лишь 5%, а к 1983 г. - 3,7%. На роли премьеров этой сцены вышли японские фирмы «Хонда», «Ямаха», «Судзуки» и «Кавасаки». То, что казалось фирме «Харлей-Дэвидсон» зрелой отраслью, новички трансформировали в нечто совсем иное, перепроектировав мотоциклы и высоко эффективно использовав маркетинг, чтобы создать в результате новые имиджи и новые рынки.

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители - это не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования ресурсов в товары и услуги. Основные разновидности ресурсов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Рынок труда

Рынок труда образуют люди, которые могут быть наняты на работу в органи­зации. Любой организации требуются образованные и квалифицированные со­трудники. Состояние рынка труда во многом определяется деятельностью проф­союзов, профессиональных ассоциаций и наличием определенных классов работников.

Можно выделить следующие непосредственно воздействую­щие на организацию факторы рынка труда: 1) растущая потребность в хорошо разбирающихся в информационных технологиях работниках; 2) необходимость непрерывных инвестиций в обучение и подготовку персонала, что позволяет соответствовать конкурентным требованиям глобальных рынков; 3) влияние международных торговых объединений, автоматизации труда, расположения производственных мощностей на распределение ра­бочей силы, что создает ее дефицит в одних областях и избыток в других.

Планирование как функция менеджмента

Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

Функции делятся на общие и конкретные. Общими функциями являются:

Планирование;

Организация;

Мотивация;

Контроль.

Конкретные функции – это функции управления, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса. К ним относятся: перспективное, текущее экономическое и социальное планирование; организация работы по стандартизации; экономический анализ; управление технической подготовкой производства; организация производства; маркетинг; управление персоналом; материально-техническое снабжение и др.

В широком смысле слова планирование – это деятельность по выработке и принятию управленческого решения.

По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:

• где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;
• куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей;
• как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

ПЛАНИРОВАНИЕ – определение целей и результатов деятельности организации в будущем, а также постановка задач и оценка необходимых для их решения ресурсов.

Планирование как управленческая деятельность представляет собой процесс выработки множества различных взаимосвязанных решений, касающихся будущей деятельности организации. При этом подразумевается, что желаемое состояние организации не наступит, если не выработать и не осуществить комплекс специальных мер.

функция планирования заключается в разработке взаи­мосвязанных плановых заданий, направленных на достижение единой цели и определяющих порядок, сроки и последовательность осуществления программы работ или отдельных мероприятий на ближайшую и будущую перспективу. Функция планирования участвует во всех производственных и управленческих работах, функционально их обеспечивая. Вне осуществления данной фун­кции невозможна успешная производственно-хозяйственная дея­тельность.

Особенностью планирования является необходимость непре­рывного пересмотра планов, так как в сложной и динамичной рыночной сфере никакой план не может быть окончательным.

В процессе планирования разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном.

Благодаря планированию обеспечивается увязка между отдельными структурными подразделениями в технологической последовательности: научные исследования и разработки; производство; сбыт.

Предпосылкой планирования является прогнозирование - вы­явление и предвидение объективных (реальных) тенденций, состоя­ний развития организации, бизнеса в будущем, а также альтерна­тивных путей этого развития и сроков их осуществления.

Выделяют восемь этапов в процессе планирования.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно организация хочет достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер.

Эффективность планирования как функции управления зависит от принципов , которыми руководствуются при составлении планов:

o полнота планирования (должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации);

o точность планирования (при составлении планов используются современные методы и средства, обеспечивающие точность прогнозов);

o ясность планирования (цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки);

o непрерывность планирования ;

o экономичность планирования (расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым эффектом).

29. Виды и методы планирования

Основная цель планирования состоит в том, чтобы, насколько это возможно в данных условиях, найти оптимальный вариант решения задач, стоящих перед организацией.

Существует три способа планирования:

1. От достигнутого уровня (наиболее простой способ, не нацеливает коллектив на поиск резервов повышения эффективности производства; консерватизм проявляется в том, что он не требует особых усилий и знаний для реализации принятых решений; при этом способе не уделяется должного внимания НТП).

2. Оптимальное планирование (более прогрессивный способ; оно строится на системе научно обоснованных нормативов, ЭММ, совместном рассмотрении планов взаимосвязанных объектов; такое планирование часто связано с качественными преобразованиями в системе, концентрацией ресурсов; недостаток – не всегда учитываются возникающие в ходе производства на местах возможности корректировки заданий).

3. Адаптивное планирование (позволяет более гибко реагировать на изменения во внешней среде; акцент делается на факторы и стимулы, обеспечивающие выполнение принятых решений; большое внимание уделяется самому процессу составления плана).

В настоящее время сложилось несколько методов планирования: бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и др.

Бюджетный метод основывается на составлении отчетных и плановых бюджетов, т.е. таблиц, отражающих состояние или распределение имеющихся у организацииресурсов в соответствии со стоящими целями (в последующем могут уточнятьсяи корректироваться).В организации могут составляться несколько видов бюджетов.

Основной (общий) бюджет отражает движение денежных средств, состояние активов и пассивов, прибылей и убытков.

Составляются также оперативные бюджеты:

Производства;

Рабочей силы;

Материальных запасов;

Готовой продукции;

Накладных, коммерческих, административных и иных расходов;

Распределения прибыли (на инвестиции, дивиденды, налоги);

Поступления наличности и проч.

Балансовый метод планирования основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода.

Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит (как на стороне, так и за счет рационализации внутренних процессов). Невозможность решить проблему дефицита принуждает организацию снижать потребление (либо также на основе его рационализации, либо путем механического сокращения с соответствующим уменьшением конечных результатов). Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема -расширения на их базе производства или избавления от излишков (последнее целесообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходится.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Его основой являются нормы и нормативы.

Нормой называется периодически пересматривающаяся с учетом достижений НТР предельно допустимая затрата различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т. п.) на единицу продукции или работы.

Под нормативом понимаются:

Удельный расход элемента нормирования (ресурса) на единицу результата, являющийся составляющей частью нормы;

Удельная величина технологических отходов и потерь;

Удельные размеры отчислений и платежей.

К графическим необходимо прежде всего отнести метод сетевого планирования. Он был разработан в конце 1950-х гг. для прогнозирования, управления реализациейи контроля крупномасштабных проектов, оптимизации затрат на них.Исходным моментом применения указанного метода является определениепродолжительности действий (работ), связанных с достижением поставленной цели.

Работы связывают между собой события, представляющие собой итог какой-то деятельности. События могут быть исходными, которым не предшествуют никакие работы;